二、组织行为学之领导团队

2020-02-03  本文已影响0人  邵公子GZS

导论:为什么团队一定需要领导力?

领导力不仅仅是团队领导者的个人特质,更是一种存在于他和成员之间的互动关系。

解决团队问题 的关键,就在于领导者如何处理自己和团队成员的互动关系。

一、匹配:怎样始终招到最合适的人?

岗位正在变得越来越复合,清晰描述越来越困难。

人-岗匹配,是大部分面试的底层逻辑。

其他三种匹配思路:

1、人-人匹配

你不去描述岗位,而是描述优秀个体,然后考察应聘者和他们的相似度。

人才选择工作,不仅考虑岗位,也会考核和谁一起工作。

缺点:容易让人才类型单一化,不利于多元发展。

2、角色匹配

老套的人岗匹配,默认我要找到最适合某项工作的个体。但现在,大部分任务是团队完成的。

角色匹配的概念,就是考察应聘者能否承担好相应的团队角色。

优势:以前我需要去找一张完整的脸,但现在我只需要去找合适的鼻子、眉毛、眼睛;

3、潜力匹配

高绩效并不等于高潜力。

如何判断一个人的潜力?

可以用四个维度来判断一个人的潜力:

1、学习的积极性,尤其是,你愿不愿意学习当下用不到的知识。

2、眼界的宽度,你有没有比较完整的知识结构。

3、理解他人,或者叫“共情”的能力;

4、成熟度。擅于把别人的反馈和工作的难题,看作自己成长的机会,就叫做成熟。

对高潜力人才有了一个基本的判断,接下来就是进行匹配。和什么匹配?组织在未来的发展战略。

招聘高潜力人员,是有一定决策风险的。

总结:1、“人-岗匹配”,模型并不能完全胜任现代企业的招聘工作,因此组织行为学又提供了三种匹配思路;

2、“人-人匹配”的思路,用优秀的人,来吸引自己的同类;

3、“角色匹配”的思路,其实就是招聘“乐高的积木块”,降低难度;

4、“潜力匹配”思路,是基于战略做人才储备,让现在为未来服务。

二、合群:怎样让新员工快速融入工作群体?

企业都希望新员工能够快速融入组织。一方面掌握工作技能,另一方面和其他成员彼此熟悉,建立默契。后者,就是合群问题。

团建,是我们常用的方法。

新员工不是一下子就被所有人接受的,而是先和某一个或者几个人配对儿,组成相对整个网络而言的一个小型网络,然后再靠这个小型网络打入大群体,完成合群的过程。

这个小型网络,有两个条件,一是必须由个体自发启动,组织不能强扭;二是所处环境不能太正式。

而团建,这是官方发起的,会让大家把它认为是正式的活动,不利于小型网络的建立。

非正式组织,在个体融入组织过程中,承担了重要的中间人作用。

HOW--如何打造“非正式”

1、建立各种相同爱好的微信群,让新人更快找到组织;

2、开发一个小程序,让老员工和新员工闲聊。

方法的本质还是三个字:非正式。有时你必须花心思把好意隐藏起来,才能发挥最大的效果。

三、领导风格:怎样获取团队认同?

自恋型人格的崛起

用完美的人设获取团队认同有一个前提,就是你领导的人要默认自己的角色就是追随。你指哪他打哪。

但是这种情况发生了改变。

年轻一代越来越自恋。

让追随者觉得自己很厉害。

领导者就需要让自己有缺陷,让团队成员感受到,领导总体还行,但是也有搞不定的地方,得我来。

领导者暴露缺陷,之所以能获取团队的认同,根本原因是追随者更倾向自我认同。

HOW--作为领导者,该如何暴露自己的缺陷?

1、合理利用情境暴露缺陷。

如果在恰当的时间、恰当的地点,让人看见领导者有点难堪的背影,那才是领导艺术的魅力。

2、暴露情绪,而非能力缺陷。

如果追随者发现领导者能力有缺陷,心里的不信任感会大大压倒从中获得的自我成就。

组织理论认为,领导者有五种权力:法定权力、强制权力、奖惩权力、专家权力、参照权力。这五种权力,保证了成员对领导者的认同。

暴露情绪缺陷,目的是让你获得更多的参照权力,也就是俗称的魅力。但如果追随者发现你的能力有缺陷,就已经影响到了专家权力。

总结:自恋型人格的崛起,使得获取团队认同的方法发生了改变;领导者的缺陷人设,满足了追随者的自我认同,因而更容易被接受;暴露缺陷有2个技巧,一个是合理利用情境;一个是暴露情绪,而非能力缺陷。

四、相对剥夺:怎样让团队快速产生凝聚力?

提高团队凝聚力的方法很多,比如奖励集体成绩、提高荣誉感、团建等。但有一种组织,一直采用与之相反的手段来打造凝聚力。那就是军队。

相对剥夺

个体一定是通过与他人进行比较,来确定自己的地位和处境。如果比较过后,发现自己是弱势的一方,就会体验到被剥夺的感觉,这也是为什么要加上“相对”两个字。

相对剥夺的一些副作用很有意思,其中最典型的,就是它大大促进了“内群体”的凝聚力。

军队正是以这种剥夺新兵部分权利的方式再辅以艰苦的训练,最终加速了团队凝聚力的形成。

HOW--如何让团队快速建立凝聚力?

1、领导者可以在待人的态度上做到有所区别。不过,剥夺一定要讲究“公平”,要引导成员去和别的团队进行比较,而不是在内部制造差异,更不能只对少数人进行剥夺(遭遇不公平待遇的人数也要达到总数的一半,否则员工只想快点离开这个团队)。

2、对员工的相对剥夺,一定要限制在自尊心、荣誉感这种虚一点的东西上,不能与绩效直接相关。

如何平复负面作用。最好的方法,就是给足团队成员所需的资源。这样,员工就会把负面感受归咎在领导者的个人风格上,而不会对组织产生怀疑,避免怠工、离职这样的负面效果。

打了胜仗,一定要让团队成员切实感受到胜利,该给荣誉给荣誉,该发钱发钱。

总结:这是一个非常时期的手段,通常只适用于企业面临紧急任务,需要组建跨部门团队时,或者带新人时,它绝不能被当作办公室阴谋论的一部分。

这个策略,对领导者本身,也具有杀伤力。企业恐怕多少会牺牲掉领导者在团队成员中的形象。所以对企业来说,事后也要注意保护领导者,该解释的,一定要解释到位。

五、团体迷思:如何降低集体决策的风险?

集体决策质量低于个人决策的情况其实很常见。越团结,出现集体决策失误的概率反而越大。

调查发现,团队出现决策失误的逻辑惊人相似。就是他们都太看重共识了,以至于为了达成一致意见,会忽略决策目的,放弃某些事实,从而导致判断失误。我们把这种现象称为“团体迷思”。

是什么导致了团体迷思呢?团结。

团队过度团结会出现的类似情况:

1、对自身的高估。

2、封闭保守。

3、寻求一致。

HOW--避免团体迷思的方法

既然问头出在过度团结身上,那就制造一点“不团结”。

1、要让成员同时扮演批评性评估者的角色。就是鼓励批判性思维。

作为领导者,你可以偷偷指定一个唱反调的人,专门提供反对意见。

2、在同一个问题上设立若干独立的评估团队,每个团队在不同的领导者带动下单独商议,然后再汇总。这么做固然好,但沟通交流成本很高,且不适用于小团队。补充一个方法:引入外部视角。它不光可以帮你更加理性的看待问题,还能带来被你忽视,或者屏蔽掉的信息。

3、研究指出,那些处于团队结构中心的人物,应该做到公正无私。这个中心,一种是权力中心,一种是专业技能的中心,他们都是发表意见的强势者。

一是让领导者后发言,多表现出聆听的态度;二是在讨论时,淡化成员的头衔和资历。

总结:1.高效领导力也有“阴暗面”。以集体决策为例,它会面临团体迷思的考验。即成员为了追求共识,而忽略决策目的、放弃某些事实,导致决策质量下降。

2.团体迷思现象有三个特征:对自身的高估、封闭保守,以及寻求一致。

3.有三种方法避免团体陷入迷思:设立唱反调的人、引入外部视角、弱化强势者。

组织行为学,总是能解开问题的面纱,去刨根究底,从人性的角度出发,探寻问题出现的真正原因。并且总是能联系现实中的企业出现过的问题,提出可供实施的方法。这门学科没有那些畅销书上所说的解决问题的灵丹妙药,但它却总探究问题的根源所在,随着时间的转移,问题出现的原因也会随之而改变。这一点,我们往往忽略了!

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