二、组织行为学之领导团队

导论：为什么团队一定需要领导力?

领导力不仅仅是团队领导者的个人特质，更是一种存在于他和成员之间的互动关系。

解决团队问题 的关键，就在于领导者如何处理自己和团队成员的互动关系。

一、匹配：怎样始终招到最合适的人？

岗位正在变得越来越复合，清晰描述越来越困难。

人-岗匹配，是大部分面试的底层逻辑。

其他三种匹配思路：

1、人-人匹配

你不去描述岗位，而是描述优秀个体，然后考察应聘者和他们的相似度。

人才选择工作，不仅考虑岗位，也会考核和谁一起工作。

缺点：容易让人才类型单一化，不利于多元发展。

2、角色匹配

老套的人岗匹配，默认我要找到最适合某项工作的个体。但现在，大部分任务是团队完成的。

角色匹配的概念，就是考察应聘者能否承担好相应的团队角色。

优势：以前我需要去找一张完整的脸，但现在我只需要去找合适的鼻子、眉毛、眼睛；

3、潜力匹配

高绩效并不等于高潜力。

如何判断一个人的潜力？

可以用四个维度来判断一个人的潜力：

1、学习的积极性，尤其是，你愿不愿意学习当下用不到的知识。

2、眼界的宽度，你有没有比较完整的知识结构。

3、理解他人，或者叫“共情”的能力；

4、成熟度。擅于把别人的反馈和工作的难题，看作自己成长的机会，就叫做成熟。

对高潜力人才有了一个基本的判断，接下来就是进行匹配。和什么匹配？组织在未来的发展战略。

招聘高潜力人员，是有一定决策风险的。

总结：1、“人-岗匹配”，模型并不能完全胜任现代企业的招聘工作，因此组织行为学又提供了三种匹配思路；

2、“人-人匹配”的思路，用优秀的人，来吸引自己的同类；

3、“角色匹配”的思路，其实就是招聘“乐高的积木块”，降低难度；

4、“潜力匹配”思路，是基于战略做人才储备，让现在为未来服务。

二、合群：怎样让新员工快速融入工作群体？

企业都希望新员工能够快速融入组织。一方面掌握工作技能，另一方面和其他成员彼此熟悉，建立默契。后者，就是合群问题。

团建，是我们常用的方法。

新员工不是一下子就被所有人接受的，而是先和某一个或者几个人配对儿，组成相对整个网络而言的一个小型网络，然后再靠这个小型网络打入大群体，完成合群的过程。

这个小型网络，有两个条件，一是必须由个体自发启动，组织不能强扭；二是所处环境不能太正式。

而团建，这是官方发起的，会让大家把它认为是正式的活动，不利于小型网络的建立。

非正式组织，在个体融入组织过程中，承担了重要的中间人作用。

HOW--如何打造“非正式”

1、建立各种相同爱好的微信群，让新人更快找到组织；

2、开发一个小程序，让老员工和新员工闲聊。

方法的本质还是三个字：非正式。有时你必须花心思把好意隐藏起来，才能发挥最大的效果。

三、领导风格：怎样获取团队认同？

自恋型人格的崛起

用完美的人设获取团队认同有一个前提，就是你领导的人要默认自己的角色就是追随。你指哪他打哪。

但是这种情况发生了改变。

年轻一代越来越自恋。

让追随者觉得自己很厉害。

领导者就需要让自己有缺陷，让团队成员感受到，领导总体还行，但是也有搞不定的地方，得我来。

领导者暴露缺陷，之所以能获取团队的认同，根本原因是追随者更倾向自我认同。

HOW--作为领导者，该如何暴露自己的缺陷？

1、合理利用情境暴露缺陷。

如果在恰当的时间、恰当的地点，让人看见领导者有点难堪的背影，那才是领导艺术的魅力。

2、暴露情绪，而非能力缺陷。

如果追随者发现领导者能力有缺陷，心里的不信任感会大大压倒从中获得的自我成就。

组织理论认为，领导者有五种权力：法定权力、强制权力、奖惩权力、专家权力、参照权力。这五种权力，保证了成员对领导者的认同。

暴露情绪缺陷，目的是让你获得更多的参照权力，也就是俗称的魅力。但如果追随者发现你的能力有缺陷，就已经影响到了专家权力。

总结：自恋型人格的崛起，使得获取团队认同的方法发生了改变；领导者的缺陷人设，满足了追随者的自我认同，因而更容易被接受；暴露缺陷有2个技巧，一个是合理利用情境；一个是暴露情绪，而非能力缺陷。

四、相对剥夺：怎样让团队快速产生凝聚力？

提高团队凝聚力的方法很多，比如奖励集体成绩、提高荣誉感、团建等。但有一种组织，一直采用与之相反的手段来打造凝聚力。那就是军队。

相对剥夺

个体一定是通过与他人进行比较，来确定自己的地位和处境。如果比较过后，发现自己是弱势的一方，就会体验到被剥夺的感觉，这也是为什么要加上“相对”两个字。

相对剥夺的一些副作用很有意思，其中最典型的，就是它大大促进了“内群体”的凝聚力。

军队正是以这种剥夺新兵部分权利的方式再辅以艰苦的训练，最终加速了团队凝聚力的形成。

HOW--如何让团队快速建立凝聚力？

1、领导者可以在待人的态度上做到有所区别。不过，剥夺一定要讲究“公平”，要引导成员去和别的团队进行比较，而不是在内部制造差异，更不能只对少数人进行剥夺(遭遇不公平待遇的人数也要达到总数的一半，否则员工只想快点离开这个团队)。

2、对员工的相对剥夺，一定要限制在自尊心、荣誉感这种虚一点的东西上，不能与绩效直接相关。

如何平复负面作用。最好的方法，就是给足团队成员所需的资源。这样，员工就会把负面感受归咎在领导者的个人风格上，而不会对组织产生怀疑，避免怠工、离职这样的负面效果。

打了胜仗，一定要让团队成员切实感受到胜利，该给荣誉给荣誉，该发钱发钱。

总结：这是一个非常时期的手段，通常只适用于企业面临紧急任务，需要组建跨部门团队时，或者带新人时，它绝不能被当作办公室阴谋论的一部分。

这个策略，对领导者本身，也具有杀伤力。企业恐怕多少会牺牲掉领导者在团队成员中的形象。所以对企业来说，事后也要注意保护领导者，该解释的，一定要解释到位。

五、团体迷思:如何降低集体决策的风险？

集体决策质量低于个人决策的情况其实很常见。越团结，出现集体决策失误的概率反而越大。

调查发现，团队出现决策失误的逻辑惊人相似。就是他们都太看重共识了，以至于为了达成一致意见，会忽略决策目的，放弃某些事实，从而导致判断失误。我们把这种现象称为“团体迷思”。

是什么导致了团体迷思呢？团结。

团队过度团结会出现的类似情况：

1、对自身的高估。

2、封闭保守。

3、寻求一致。

HOW--避免团体迷思的方法

既然问头出在过度团结身上，那就制造一点“不团结”。

1、要让成员同时扮演批评性评估者的角色。就是鼓励批判性思维。

作为领导者，你可以偷偷指定一个唱反调的人，专门提供反对意见。

2、在同一个问题上设立若干独立的评估团队，每个团队在不同的领导者带动下单独商议，然后再汇总。这么做固然好，但沟通交流成本很高，且不适用于小团队。补充一个方法：引入外部视角。它不光可以帮你更加理性的看待问题，还能带来被你忽视，或者屏蔽掉的信息。

3、研究指出，那些处于团队结构中心的人物，应该做到公正无私。这个中心，一种是权力中心，一种是专业技能的中心，他们都是发表意见的强势者。

一是让领导者后发言，多表现出聆听的态度；二是在讨论时，淡化成员的头衔和资历。

总结：1.高效领导力也有“阴暗面”。以集体决策为例，它会面临团体迷思的考验。即成员为了追求共识，而忽略决策目的、放弃某些事实，导致决策质量下降。

2.团体迷思现象有三个特征：对自身的高估、封闭保守，以及寻求一致。

3.有三种方法避免团体陷入迷思：设立唱反调的人、引入外部视角、弱化强势者。

组织行为学，总是能解开问题的面纱，去刨根究底，从人性的角度出发，探寻问题出现的真正原因。并且总是能联系现实中的企业出现过的问题，提出可供实施的方法。这门学科没有那些畅销书上所说的解决问题的灵丹妙药，但它却总探究问题的根源所在，随着时间的转移，问题出现的原因也会随之而改变。这一点，我们往往忽略了！