团队发展及各类活动少不了用“奖励”的方式！如果奖励运用不当反而会造成诸多不利！

无效奖励举例

一、界限不清的奖励，让成员缺乏努力的方向

怎样可以获得奖励，也可以数据化，比如达标多少的数据，可以获得怎样的奖励！这在业绩达标奖励中比较常见！类似这样的奖励设置如果缺乏明确数据，则大大减弱了奖励该有的作用！

二、奖品价值不对等，反而让成员缺乏该有的激情

如果设置不同类别的奖励，奖品价值不对等会造成奇奇怪怪的各种反应！

举例:

单纯从采购成本来说，一等奖得到的是价值500元的奖品、二等奖是480元、三等奖是450元。

这样的价值设计，往往容易让一等奖获得者心里产生不平衡，而团队第一恰恰是最可贵的！

这样下去，团队永争第一的风气将随之变化！

三、奖励缘由不当，反而造成不良影响

受到奖励的人或者行为，一定是有需要弘扬的方面！如果这方面不注意，反而会造成不良影响！

举例:

如果希望新员工快速融入、并能够很快成为解决问题导向性员工的，就要奖励那些有这种表现的人！那么以后这类奖励将会传为佳话，后来的积极的新人也会像着这个方向努力！

如果希望老员工突破自己、并能够为企业发展无私付出自己，就要奖励那些不但在本职岗位做得好，还会有效、耐心地支持伙伴的老员工，而不是老员工比新员工表现好的，还提出表扬或奖励！那将给新员工带来一种信息就是:干了这么多年了，也不过如此！从而，不但达不到激励大家的作用，反而让老员工逐渐滋生不该有的骄傲！

奖励设置原则

一、挑战优秀的、激励后进的

大多数奖励是设在团队活动之初，可根据本次团队本次集体挑战的方向设置奖项。

把团队目前需要挑战的原本就优秀的行为做拔高的引领; 同时，把一些需要快速进步的行为和人做奖励激励的设置！

二、本职工作该有的表现不做奖励

注意不要把一些该有的合格表现和曾经很长时间未达标的表现做对比，把曾经的未达标当做正常表现，把经过长期甚至多年努力，终于达标的表现当做该奖励的行为！因为，对此，不仅是个人付出努力的代价，企业也曾负重不少！

三、切勿掉入“哄人”的把戏

切勿在需要留人时用奖励的方式“哄”人，这是最低劣的留人手法！

奖励行为本身关乎于过去，并不是未来！只是奖励之后带有的那份期许是关于未来而已！

奖励发放

一、发放场合

是在全员大会时发放，还是在小组会议；是在全体经销商大会时发放，还是在有亲属在场的大会上发放; 是在月度总结时发放，还是在年度总结时发放……

这些都是需要根据企业发展阶段及奖励的内容，认真定夺！

因为这从某种程度上来说，关乎领奖的人的荣誉感确认，及对自己下一步的决心！

二、由谁发放

奖励可以选择的发放人其实有多钟设置原则！

举例:

可以是获奖人最尊敬的人，比如:倾心带领的师傅;

可以是直接管理的直接上级;

可以是经理级管理干部，或总经理;

可以是集团董事长……

这些都要取决于整个奖励系统在奖项设置方面的权重关系，依照整个系统规则来定夺！

每一个团队行为都是需要管理的

总之，“奖励”这件事不容小觑，用好了，可以有效地挑战优秀，激励后进！用不到位，也有可能事倍功半！

奖励设置也是一种经营者必须提升的管理能力！是给员工行为带来明确导向的一个灯塔！