再谈构建岗位胜任力，拓宽思路

根据行动营第一课《胜任力》学习中出现的问题，小结并分享如下：

01  为什么要建立岗位胜任力?

麦克里兰教授基于多年研究发现，胜任力是是驱动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合，能用于区分绩效优秀和绩效普通的人员。

建立岗位胜任力的目的？

通过建立岗位上优秀人才的共性特征，建立起清晰、统一的人才标准，选人有依据，内部员工有努力去奔的方向，帮助实现招聘的本质人岗匹配，降低招聘的最大风险。

要知道招错人的成本高于管理合适的人，招聘合适的人比培养合适的人更重要。

可以不叫岗位胜任力，但能实现如上目的，叫其他名称也可以。

02  麦克里兰教授的冰山模型由6部分构成，而实践中，公司常归纳为4部分，原因是？

麦克里兰教授把人的胜任力形象的描绘成一座冰山，也就是著名的“冰山模型”。

从上往下，分别是：

知识（特定领域的知识结构和知识水平）

技能（完成某项具体工作的能力、熟练程度）

社会角色（组织认可的个体行为模式）

自我概念（对自己的认识和看法）

特质（身体的特性以及对情境或信息的持续反应）

动机（持续的想法或意图，将驱动、引导和决定人的外在行动）

再说说，从公司实践来看，

人才测评工具分为三大类：智商类、特质类、行为类。

智商类：重点测评智商、知识、技能，面试官关注点在智力、逻辑、语言表达等。

特质类：重点测评个性特质，属于心理学测评范畴，面试官关注点在人格、心理健康、能力和行为的倾向性方面。

行为类：重点测评行为，基于麦克里兰教授的胜任力理论，把胜任力（知识、技能、特质、社会角色等）行为化，面试官关注点在观察和评估行为，通过行为预测胜任力。

从可操作性、效率等角度，大部分公司在自身实践时，常将6个部分归纳为4个部分，四个部分为：

知识：专业知识、政策法规知识或公司知识或相关知识。

技能（硬性能力）：运用专门技术的能力。比如：人才测评技术

经验：时间、周期、项目等

能力（软性能力）：有效履行具体岗位职责时，表现出的一系列特质和行为模式。常又细分为：

A 通用能力（适用于全员）

B 专业能力（更适用专业路线人员，对不同专业岗位有不同的专业能力要求）

C 领导力（也可称管理能力，更适用于管理路线人员，对不同管理岗位有相同的管理能力要求）。

对于部分岗位（核心、关键、中高层管理岗）需要深度挖掘个性、动机、价值观等深层次心理特质，可增加从外部采购更有针对性的特质类测评工具，比如PDP、DISC、MBTI、16PF、九型人格等

03  为什么对三大能力项要分别建立3项-8项最关键的能力小项呢？

对通用能力、专业能力、领导力三大能力项，常是分别建立3项-8项最关键的能力小项，避免过多或过少。

三大能力项侧重点不同：

通用能力：全员须具备的、公司所期望的、反映出公司价值观和文化。

专业能力：更适用于专业岗位的人员、履行岗位专业职责必不可少的、与工作任务及绩效密切关联的。

领导力（也称管理能力）：更适用于管理岗位的人员、履行岗位管理职责必不可少的、反映公司竞争优势及行业特点的、反映公司优秀管理人员的特质的。

不用的专业岗位需要具备不同的专业能力，不同的管理岗位需要具备统一的、关键的管理能力。

在建立三大能力项的各能力小项时，可以复核下：

各小项是否是关键的或必不可少的？

是否最容易筛选出绩效优和一般人员的项？

是否是最需要培养和牵引员工具备的？

是否是优秀的人具备的，而普通的人不具备的，才能区分？

04  能力小项的组成仅仅是能力名称吗？

能力小项的组成包含三个部分：能力名称、定义、行为。

对行为的描述要求：可以量化的关键行为，常在10条内，用“公司语言、通俗易懂、高度概括”的语言描述。

为什么要描述能力对应的行为？

“能力”的应用，关键就在“行为”。

能力是通过可观察、可衡量的行为和结果表现出来的。

“冰山以下部分”是内在的，一旦形成就相对稳定。人在不同时间和不同地点总会表现出相同或相似的心理特征，在现在，曾经，未来都很可能如此。

“冰山以下部分”和外在行为是整体系统，“冰山以下部分”通过外在行为表现出来，外在行为受制于“冰山以下部分”，通过观察人的外在行为可推测其“冰山以下部分”。

所以，建立胜任力中能力项必须描述能力所对应的行为，行为也是人才测评中主要观察的内容。

05  实践中，描述行为常有两种方式

实践中，描述行为常有两种方式：一是分不同层级描述，二是描述正向行为和负向行为。

分不同层级：显示该胜任力的强度与完整性、复杂性、影响范围等的程度不同，每个级别与下一个级别有显著的不同。

比如0级至5级，0级表示某种胜任能力有问题，1级或2级表示行为通常出现在一般绩效人员身上，4级或5级常出现在优秀人员身上。

分正负行为：描述正向行为和负向行为，每条行为之间没有在强度与完整性或者影响范围等方面有必然的程度不同。

06  如何编写岗位胜任力？

 

构建能力项有两种方法：归纳推理、演绎推理。

 第一种：归纳推理

归纳推理：是一种由个别到一般的推理，从认识研究个别事物到总结、概括一般性规律的推断过程。

运用于构建胜任力，就是通过研究、观察、调研、分析、挖掘绩效优秀与绩效普通人员所表现出的不同个人特征，再归纳、提炼出绩效优秀人员的共性特征。

主要方法有：行为事件访谈法（BEI）+编码、工作任务观察和分析、问卷调查法等。

 第二种演绎推理

演绎推理：与“归纳法”相对，是从一般性的前提出发，通过推导即“演绎”，得出具体陈述或个别结论的过程。

运用于构建胜任力，就是基于企业战略、企业未来目标、愿景、使命、企业文化等推导出员工需要具备的能力。

主要方法有：专家小组讨论（头脑风暴）、BOSS及老板意见、企业文化和战略研究、标杆企业对标分析。

构建能力项需要把归纳法和演绎法结合使用。

实践中，构建能力才采用下图的六种方法：

行为事件访谈法（BEI）+编码、专家小组讨论（头脑风暴）、问卷调查法、BOSS及高管意见、企业文化和战略研究、标杆企业研究。

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可下载：麦克里兰胜任力模型词典、某咨询某咨询公司胜任力词典，作为学习参考资料。