3-“速赢”项目：怎么让大家尝到变革的甜头？

我们假设：你已经做完了变革前的热身运动，大家通过讨论，有了共同的目标，也形成了共识。但这样就可以进行变革了吗？

不。这只是从你一把手的角度看问题，如果站在员工的角度想想就不一样了。

假设你是一位普通员工，你有职业理想，也特别认同组织的变革蓝图，甚至还参与了变革计划的编制，请问你会马上投身变革吗？

可能还是不愿意。

因为你还面对很多现实问题啊：你可能对待遇还不太满意，可能感觉办公条件还不够舒适，也可能家庭负担太重，具体到你是双职工家庭，孩子放学没人接，等等。眼前这些困难都还没搞定，又怎么会主动投入到和组织有关的、长远的事里去呢？

詹姆斯·库泽斯在《领导力》这本书里说，真正驱使人们投入变革的是个人理念。

请注意，人是靠意愿来驱动的。一般来说，人们打开自己的意愿系统，需要自我确认三个问题：

一是这件事对我来说重要不重要；

二是这件事我能不能干成；

三是这件事我到底喜欢不喜欢。

组织变革也是一样，不是你发号召、打鸡血，行动就开始了，而是每个人要在心里完成这么三个确认：它重要吗？能干成吗？我喜欢吗？才能打开自己的意愿系统。

我在参与十一学校变革时，观察到一个方法，就是设立“速赢”项目。

顾名思义，速赢，就是快速地赢一次，也就是说：要能让组织内的每一个人快速感受到变化，这个变化还得对我有益，而且还要有利于我放下包袱按照共识的方向往前冲。这么一来，员工的意愿系统就能逐渐打开了。

请注意，设计“速赢”项目要从员工的需求出发。2007年，李希贵到十一学校就任后，就迅速做了这么几件事：

       首先，是改善食堂伙食。过去，一到饭点，老师学生吃饭都得排长队。现在，建了专门的教 师食堂，由两家不同的餐饮公司承包，形成竞争，保证口味。老师如果愿意，一家三口都可以在学校吃，省去了买菜做饭的烦恼。

       第二件事，公立学校教师工资没法大幅提高，那就增加点节假日福利。让大家逢年过节都能感受到学校的心意，关键是在家人面前特别有面子。

       第三件事，取消考勤点名，取消一周一次的全体教师大会，不再为管理的便利而增加老师们的负担。

这几件事一做，把老师内心很想要却又开不了口的需要给满足了，他们开始感受到变革会带来好处。

但这还不够，有一个词叫“日常性疼痛”，说的是日常鸡毛蒜皮的小事会消耗一个人的心力，让你放弃变好的念头和更高的追求。所以，“速赢”项目的第二阶段，就是尽可能帮助老师消灭一些“日常性疼痛”。

比如，有的老师孩子在上小学，下午三点半放学以后没人接，接了之后又没人带。校工会就发起了一支志愿者队伍，每天轮流去附近的小学替老师们接孩子。接来以后，有专人照看，一举解除了老师的后顾之忧。

还有老师的家人有些小病小痛，经常要花费半天时间去医院挂号检查。为此，校工会设立了专门的岗位，为老师及其家属挂号，找专家预约手术，甚至会出人陪家属看病。

十一学校还有一个神奇的组织，叫做交通救援队。如果老师在通勤途中遇到剐蹭之类的小型事故，给学校打一个电话，交通救援队就会去善后，确保不耽误给学生上课。

我知道，在中国人的文化里把这些都叫做小恩小惠，表面看很不屑，但受益的时候内心还是喜欢的。李希贵不排斥小恩小惠，相反他认为，领导者不可不去做这些类似小恩小惠的事，因为事实上你也很难给人们带来大恩大惠，尤其是在较短的时间里。更重要的是，这些措施让老师们看到校长帮助他们的诚意，这才是“速赢”项目真正的收获。

你可能会说，这些事只有资源多、人脉广的校长才能做，我们学不了，没这个条件。

其实不然。要知道2008年那会儿，李希贵从山东潍坊调任北京工作也只有两年，还是个正宗“北漂”呢，他并没有多少资源，所谓的人脉也是后来一点一点积累起来的。

早在上世纪九十年代，李希贵刚到山东高密四中当校长的时候，就搞过不少“速赢”项目。那可是一所乡村学校啊。他一到就承诺让老师每月准时拿到工资，绝不拖欠。

这事儿你今天难以想象，但在那个年代，农村拖欠工资的现象太普遍了，只有高密四中的老师能在每个月8号数着钱回家。当时整个村子都为自己家里有位高密四中的老师而骄傲。

那这些工资是怎么来的呢？每个月李希贵做得最重要的一件事，就是踩着自行车到处化缘，小企业借一点，好朋友给一点，甚至连亲戚朋友的关系都用上了。

这才叫“竭尽全力”。只竭尽自己的能力，这是不够的，还要竭尽自己的资源，甚至还要想方设法连接他人的能力和资源。

在高密四中，李希贵得知县教育局旧房改造有一些废砖瓦，就利用自己在建筑工地当会计的经历，说服包工头，安排了一些泥瓦匠给每位老师家里隔出了一间厨房。这在当时又成了一件奔走相告的大事。村里家家户户都没有独立厨房，四中老师的家里却有。

到了农忙季节，学校又借来收割机、插秧机，由校长带领管理人员去田间地头给老师们家里干农活。还有人生大事也得考虑上，于是给老师们办集体婚礼，从婚车、化妆到证婚学校都包了。你看，即便是一所乡村学校，在服务老师这件事上仍然大有可为。

十一学校有一条办学原则，叫：“学校竭尽全力帮助老师，以便老师竭尽全力帮助学生。”认识到这一点，校长在对外争取资源的时候，就会理直气壮了。因为他做的一切，都不是为个人，而是帮老师们解除后顾之忧，过上体面的生活。老师们的后顾之忧都没了，那更多的时间和精力不就都投注在学生身上了吗？所以最终受益的还是每一个孩子。

企业也是一样。老板不可能直接向客户提供服务，你只有把员工都服务好了，员工才会替你服务好客户，这就是一种传导效应。

当然，在操作中，“速赢”项目的设计仍然有很多要注意的地方。我参与过100多所学校的变革，发现一个好的“速赢”项目要具备这样两条标准：

第一，不是交易关系，而是组织的诚意表达。

“速赢”项目是不求回报的。它不是为变革放诱饵，引大家上钩，而是发自内心地解决员工们的实际问题。

我曾见过一所学校刚改善了食堂伙食，第二天就要求老师每周交教学反思。老师们大呼：“原来改善伙食是假的，给我们增加工作量才是真正的目的啊。”于是，变革的抵触情绪更大了。这就是发心不诚导致的。

第二，要结合人的需求层次来设计。

前面讲人是靠意愿驱动的，而每个人又是有差异的，没法用统一的方式满足。怎么办呢？其实你可以结合马斯洛的需求层次理论，来设计“速赢”项目。

我在文稿里放了一张图，中间是马斯洛划分的人需求的五个层次，两边是十一学校的“速赢”项目。

你可以看到，这些项目是跟人的需求层次相匹配的：比如，改善食堂伙食，满足的是老师的生理需求；三点半以后接孩子、交通救援队等等，满足的是安全需求；为老师过集体生日、组建兴趣社团等等，满足的是人的情感和归属感的需求；校园里张贴各种赞美老师的海报、表彰功勋教师等等，就提升到了被尊重的需求；还有，帮助老师把个人经验转化为知识分享，以及设立领导力培训项目等等，满足的就是较高层次的自我实现和自我超越的需求了。

这些需求并没有高低贵贱之分。有的人在物质层面的需求大一点，有的人更希望精神上得到满足。在领导变革的过程中，千万不要轻易指责员工怎么境界那么低，而是要让大家先看见利益，再看见成长。

到这里，你应该能设计出成功的“速赢”项目了。最后，我还想给你一个提醒就是：“速赢”项目不仅是启动变革的阶段性策略，它要伴随变革全过程。

我们都知道，变革是一个长时段的艰巨任务，而人的意愿系统不是一直打开着的，而是一遇到困难就会随时关闭。因此，如何保持人们持续变革的动力，是领导者面临的巨大考验。

在十一学校，校长的角色就是首席服务官，必须研究学校发展的需要，研究老师的需求、学生发展的需求，来为组织里的每个人做好服务。

作为变革者，你只要有了这个“首席服务官”的自我定位，“速赢”项目就会成为你随时可以启用的法宝。什么时候安排一次体检，是否要增加一些健身空间，这些项目都可以成为你的服务内容。你就再也不会说“这个学不了”、“那个做不到”了，比十一学校更多的“速赢”项目都会源源而来。