YC创业课11——公司文化与组建团队（第二部分）

          本课邀请了三位嘉宾到场，通过问答的形式，嘉宾们结合自己的创业公司，回答了有关公司文化以及如何建立团队相关的一些问题。

        我们聘请到了Pinterest的创始人Ben Silverman,  Stripe创始人John  Collison和Patrick Collison他们三位是当前非常成功的创始人,想必他们在文化和团队建设方面有独到的见解。

对文化的整体的思考，最重要的部分是什么？

A

1.雇佣什么样的人？他们的价值观是什么样的？

2.每天做什么？为什么这么做？

3.传递什么？

4.奖励什么？（奖励比惩罚会让公司更有活力）

B.透明性。

C.文化可以使很多问题迎刃而解，使大家团结协作。最初招募的十个人影响到公司以后的发展，因为每个人都会再招到十个人。

招募最初的十个人非常关键，否则会导致企业以后全盘皆输。

A，最初会招募和我们像的人，正直谦虚，有创造力，好奇心强，有不同的爱好（观察）。擅长合作。并非恃才傲物，认为挑战自我，打造优质产品是件很酷的事。

任何途径都可招募到人才。技术沙龙、在最好的咖啡厅喝咖啡……挖人才，而不是等他们找上门来

B，创业公司招募到最初的十个人很难，因为创业公司只有两个奇怪的小伙子，只有奇怪的创业点子，家人也会影响，不让他们进入这家公司，说会影响前途，可是最后他和他的朋友都加入了。劝说知道的人和朋友们加入我们的公司。

适时的展示你的公司是很重要的，你目前遇到的每个人都是潜在的员工，有可能六个月或一年后，被收到你的麾下。

C、招募就像投资，找到被低估的人才。最关键的特质：诚恳、直接。这样的人才会得到别人的信任，愿意共事，

善始善终，有很多人对很多东西感兴趣，只有很少的人善终。

上学都是一季度一季度的，而创业都是5到10年。

创业者经验不足，如何判断稀有人才？

A如果招到的人不胜任，公司就得买单。找各专业中优秀的领导者，问他们招募该领域员工看重的特质，并请他推荐。开诚布公的告诉应聘者为什么你的工作是个绝佳的机遇，你的工作难点细节。有可能三年与家人不能见面，但是你成功以后就名垂青史了，或者这件工作你完成以后，工资由你来定。

推荐人很重要，向推荐人询问，他是你共事中的前1%优秀的人吗？前5%？前10%？他最擅长什么？优点是什么？……选择合适的问题。

B如果你招聘的专业人才的领域，不是你所擅长的。可和他一起工作一周，观察他的表现，给他一个任务，看他如何完成，就能知道他是否胜任。

推荐人是招募新人的宝贵资源，与之通话15分钟，了解被推荐人的情况。

C招聘最初的十个员工时，与他共事一周（以后人员多了，不适合这种方法），一般没有人能伪装一周。了解他在自己的领域做到最好的成绩是什么？观察他身边的朋友都是什么人？

针对最初招募的人，如何让员工满意和有效

A第一批员工都是盯了好久的人，进公司直接给他工作任务，告诉他大目标就可以了。

公司做大以后，会有一系列的规范化流程。为新员工做好保障工作。关心员工。他志向是什么？工作方式是什么？喜欢什么，渴望在很安静的环境中工作吗？

B第一，让他们快速开始工作，第一天就让他们参加正式的会议，或者该岗位要做的工作，我们会像老鹰一样把员工推向悬崖，

第二点就是尽快给员工反馈，尤其是在文化适应方面的反馈，如果你公司有很强的文化，经理让新员工适应公司文化，适应并非易事。事无巨细，大到工作表现，小到文化指标，给他们的反馈越多，他们就会变得越好。

随着公司由小到大，如何管理和运作团队

A团队建设，尽量让目标驱动团队，当公司变大了，随着公司的不断发展，尽力让公司像是创业公司不断再生出更多的小公司，而不是垄断公司那样一刀切地进行管理，每个团队都能控制好自己的资源，做好工作，知道最重要的是什么，以及如何来衡量，管理问题，就变得有章可循了，不能分成小模块的话，团队就没有办法管理了，交流复杂度呈指数型增长，管理根本就没法做了，要分成一个个单元。在分割方面，要每个单元都有很牛的工程师，带头人，携手社区管理人等等，我们希望他们聚合在一起，这也是我们打造产品的核心哲学观，我们想把不同领域的人聚在一起，这些人对很多东西感兴趣，我们让他们聚焦到一个项目上，让他们更快的前进，遇到了新障碍，我们会坐下来思考我们如何进行化解，当公司员工越来越多时，最大的变化就是推荐人制度变得越来越重要，在招人方面更依赖于团队里已有的人的关系，我们招的第14个第15个人是专业的猎头，在苹果这样大公司呆过，她能洞悉哪个问环节出问题了，有先见之明，教会我们，不仅把有才华作为筛选目标指标，也要考虑一下候选人是否能融入公司文化。

B保持信息透明化，每周开例会，关于文化方面，公司内部的信息非常多，必须制定一个文化准则，有些信息是机密的。在群体中可能你的建议很好，有一两个反对的声音可能就不敢说了。

C不管是公司很快失败了，还是腾飞了，都涉及很多增长管理问题。时间窗变化的太快了。第一个月只要想好今后一个月的事就行了，制定出公司的发展方向。一年后就想好下一年的事，4年后就想好下四年的事，想好长期的目标等等。

在创业早期，要雇用些高效率的人，尽快投入工作，会有那些有前途，但是一两年内跟不上节奏的人，你耗不起，雇佣的人必须马上出成效，两三年后在雇人方面做点投资，就比较合理了。甚至不这样做投资的话就比较短视了。

如何加强人与人之间的关系？这件事我每天都在做，公司规模扩大后，公司小的时候，是怎么做的？如何解决问题的，其实可以当做公司扩大后的做法的粗略模型，一个增长速度迅速的公司员工数一年增长两三倍是不正常的，管理该时期的增长，系统考虑此类问题。

共同就餐，大家有更多的交流。

有人把创业公司定义为不被原则问题困扰的公司。在成熟的大公司中，对你个人有好处的事情，往往对公司则是不好的，在创业公司很多做事的方式就会与大公司完全不同，你不能在大公司把所做的事情都透明化，但在创业公司中，大家都是一条船上的，你就可以把所有信息都透明化。这样更有效率，随时知道发生了什么，而不用整天开会，随着时间的推移，我们的邮件列表不断扩大。公开讨论问题，会有人有不同意见，对你是一个很大的挑战，大家都能知道正在发生的事情。

D新员工能了解到公司的好多事情，却也会让公司工作分心。工作速度可以提高不少。邮件透明化。知道自己该做什么，跟随即可。

早期员工成为管理者了吗？

A有些可以，有些不行。尽量让员工多尝试，有些人从管理岗上退下来，觉得自己还是更喜欢独立工作。

B是的，早期的十个员工都成为了管理者。人们不是天生就会管理、可以成为领导，要获得这种能力，公司必须花费数年的时间，来帮助他们进步。

愿景

A当公司不断的发展的时候，我们的愿望也变得越来越大。

未来具有不确定性。

c结果虽然具有不确定性，创业的确是潜力无限的，对于见不到家人这点，创业公司确实在起步阶段需要加班，好几年见不到家人，这种说法还是太夸张了。其实对大多数人来说，不需要那么多牺牲，平均来说可能每天要多工作两个小时，确实需要一些牺牲，但也没那么夸张，不需要牺牲掉你五年中所有的放松和娱乐项目。

在创业公司中，自己的能力也能得到发展。在创业公司能检验自己的能力。

A招聘关注我们产品的人、用户。加入我们，解决问题。

B寻找对你产品充满激情的人。