海尔：在大批量个性化定制时代，如何把每个员工培养成CEO

一、海尔集团简介

海尔集团创业于1984年，是全球大型家电品牌，目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。在互联网时代，海尔致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造共创共赢新平台，实现攸关各方的共赢增值。

海尔大型家用电器2016年品牌零售量占全球市场的10.3%，居全球第一，这是自2009年以来海尔第8次蝉联全球第一，同时，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也分别以大幅度领先第二名的品牌零售量继续蝉联全球第一。海尔在全球有10大研发中心 、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。

二、发展阶段简介

从1984年创业至今，海尔集团经过了名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段、网络化战略阶段。

2.1名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一

上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。

这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。

1985年，一位用户来信反映海尔冰箱有质量问题，张瑞敏让员工用大锤亲自砸毁76台有缺陷的冰箱，砸醒了员工的质量意识。

2.2多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活“休克鱼”

上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。海尔的创新是以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。当时，家电市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。海尔在国内率先推出星级服务体系，当家电企业纷纷打价格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。

这一阶段，海尔开始实行OEC（Overall EveryControl and Clear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。这一管理法也成为海尔创新的基石。

2.3国际化战略发展阶段（1998—2005）：走出国门，出口创牌

上个世纪九十年代末，中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。

这一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。

2.4全球化品牌战略发展阶段（2005年—2012年）：创造互联网时代的全球化品牌

互联网时代带来营销的碎片化，传统企业的“生产—库存—销售”模式不能满足用户个性化的需求，企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”，即用户驱动的“即需即供”模式。互联网也带来全球经济的一体化，国际化和全球化之间是逻辑递进关系。“国际化”是以企业自身的资源去创造国际品牌，而“全球化”是将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌，是质的不同。因此，海尔整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。

这一阶段，海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人单合一双赢”模式。

2.5网络化战略发展阶段（2012年—2019年）：网络化的市场，网络化的企业

互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新模式的基础和运行则体现在网络化上，市场和企业更多地呈现出网络化特征。在海尔看来，网络化企业发展战略的实施路径主要体现在三个方面：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度，即大规模定制，按需设计，按需制造，按需配送。

三、理念篇

3.1只有时代的企业，没有成功的企业

海尔集团自1984年创办至今从一家濒临破产的冰箱生产厂发展到现在全球化布局、2017年全球营业额2419亿元，同比增长20％，成为工业4.0先行探索者和学习的典范标杆。商场如战场，34年如弹指一瞬，时代在变化，生产工具和生产关系、用户需求和沟通方式都发生了极大的变化，这过程产生了很多耀眼喧嚣的企业，如流星一样极速地兴起也迅速地湮灭，而海尔集团却一直不断攀登新的事业高峰，从大批量制造转型物联网时代美好生活的个性化定制，屹立在时代的前头，成为引领工业4.0的先行者。这离不开海尔集团管理层对每个时代变化的精准把握，提前预判，积极创新，从上而下自我变革颠覆，不固守过去的利益格局，不迷信过去的成功方法，这需要企业管理层拥有强烈的忧患意识、极其出色的远见、敢于打破利益格局的勇气和魄力、极强的组织动员能力。

3.2人是目的而非工具

德国哲学家康德在《实践理性批判》中说过“人是目的而非工具”马斯洛需求曲线最高等级是人的自我价值的实现。在很多的制造业企业把员工当成流水线上的工具来使用，强调分工协作各司其职，重复机械地完成大批量生产任务。海尔集团早在1984年就提出了“好的产品是高素质的人干出来的”管理思想，在1991年多元化战略阶段提出“盘活资产先盘活人”的理念，到1998年国际化战略时意识到“出口创牌倒逼人才国际化”，2005年实施全球化品牌战略时提出“世界就是我的人力资源部”的理念，2012年网络化战略时海尔集团已经从生产产品的企业变成培养创客的平台，把创新和创业当成员工个人发展的核心价值观，激发员工的创造性和积极性。海尔与员工的关系不再是雇佣与被雇佣，而是把员工当成是企业的主人。员工自主在工商局注册成立公司（小V），海尔是一个共创共赢的生态圈和大平台，这样有利于激发员工的自驱动。海尔与客户的关系不再是一次性的交易，而是用户能够全程参与海尔产品的研发、设计、生产、营销的终身关系。海尔集团每个发展阶段的管理思想变化都是对“人是目的而不是工具”这一理念的沿承和发展。

3.3用户价值

过去很多的制造业企业先是批量生产成品，再由各级经销商批发商品到商超渠道进行销售，最终销售到客户手中。由此种生产和销售的形式决定了制造业企业与客户的关系只是一次性、随机性的，制造业企业无法及时收集客户的个性需求，进行市场调研存在数据统计上的偏差，无法提前预判市场的变化和趋势，在生产活动上极为被动。而海尔意识到互联网时代大大拉近了企业与客户的关系，减少了企业与客户沟通的成本。用户通过在海尔的平台注册账号，可以随时参与海尔的研发设计、生产加工、销售活动。企业与用户的关系是终身有效的，可以通过物联网跟进统计数据，提供后续增值服务，形成大数据，为研发生产、生产加工、销售活动等决策提供数据支撑。

3.4用户付薪

很多传统的制造型企业员工的薪酬是由企业的老板和人力资源总监自上而下决定的固定薪酬，无法与企业的经营效益捆绑。企业的组织为尖字塔形，生产活动是由企业的老板的获取订单后，再分配生产资源，员工对各司其职，生产过程呈线性串联状态。这样容易造成最接近客户的营销人员和售后客服人员了解客户的需求变化，但是却无法说服老板开展新产品研发和生产活动，无法与设计研发人员沟通，生产活动、销售活动与客户需求是脱节的。客户的声音无法向上传递。海尔集团提出“人单合一”的理念，员工的薪酬是由用户决定的，通过信息化平台，海尔集团将组织关系由尖字塔形转型为生态平台，员工通过抢单自主赢得生产订单任务，平台内的各小微可以按单聚散，自负盈亏，生产活动呈并联状态，大大减少管理层级和沟通成本。最靠近客户的销售、服务工作人员能够在小微内及时将客户的声音由下往上传递，调整企业经营策略，快速地满足用户的需求，也快速地帮助员工实现自我的价值，获取高额的薪酬回报。

3.5开放的平台

很多传统制造型企业按照生产流程将公司组织部门分为设计研发部、采购部、生产部、质检部等生产工作单位，与员工签订了劳动合同才能调动运用，人力资源关系呈现封闭的状态；海尔集团最早在2005年探索“人单合一”模式时就提出“世界是我的人力资源部”的理念。如果企业内部没有合适的研发专家可以从外面的高校和研究院聘请合作，如果内部的生产职能部门不能按时完成生产任务，可以将订单外派到外面其他的生产厂家进行生产。海尔集团的物流小微车小微就是海尔集团通过整合社会资源形成的品牌，极大承担了海尔集团家电器材的运输和安装任务。

3.6创客合伙人

海尔集团将人力组织拆分为一个个小微，推出“人人创客”的模式，提出“人人都是自己的CEO”理念，公司与员工的关系也由雇佣与被雇佣变成了创客合伙人，海尔集团也从生产产品的企业变成了培养创客的平台。员工由过去的被动等待命令执行，领导分配变成了竞单上岗，按单聚散的状态。创客小微拥有极大的自主权，可以自主决定经营策略、自主决定用人策略、自主决定分析策略，实现员工自创业、自驱动、自组织的良好循环。

四、落地执行方法篇

4.1战略创新

以用户价值为中心，全流程与用户深度交互，创造用户价值。战略设计应注重四个原则：我的用户是谁，我能为用户创造什么价值，我能分享什么价值，我的经营战略和客户是否一致。战略设计应使由商品交易形成的偶然性、一次性、匿名性的客户关系，升级为必然的、终身的、实名的用户关系，实现用户需求与企业供给价值的高度耦合。

战略创新要从以企业为中心变为以用户为中心，开展生产的方式以企业计划变为以用户需求，保证用户全程参与，满足用户的个性化需求。

4.2组织创新

企业由原来封闭的组织变为生态圈节点组织，生态圈节点组织基本单元就是小微，直面客户创造价值。海尔的小微有三种类型：创业小微、转型小微、生态小微。创业小微是帮助海尔集团研究和专注新业态新方向从零开始的创业公司，以雷神科技、小帅影院为代表。转型小微是帮助海尔集团原有的产业进行转型升级的创业公司，以免清洗、净水洗为代表。生态小微是海尔集团从社会资源引进的，帮助海尔集团解决依靠内部力量无法达到最优解的创业公司，以车小微为代表。

在海尔，小微成立要经过公司内部申请和工商注册两个环节。内部申请的流程为：1、与用户进行交互，了解用户的需求，提供用户价值；2、小微制定经营战略，明确用户价值；3、小微在公司内部进行路演，引进外部的风投机构进行评估和投资，海尔集团跟投；4、小微与海尔集团签订业绩对赌协议；5、在海尔注册小微，小微正式成立。

小微的股权融资方式包括外部的风险投资机构主投、海尔集团跟投、员工跟投、其他跟投。孵化模式包括跟投模式、对赌超值模式、创客孵化模式、股权激励模式。

4.3经营创新

从过去以卖电器硬件收入为主到如今构建网器联结以生态收入为主，建立生态圈，实现边际收益递减到边际收益递增。以馨厨冰箱为例，开放并联全球健康美食资源，2017年实现收入逾千万。

经营创新的本质是小微独立核算自负盈亏风险共担，提升毛利和培训，实现边际收益递境，实现全员自主管理、全员自主创新。

4.4机制驱动

在用人机制上，从过去的“选育用留”模式为“动态合伙人”模式，员工从执行者变为创业者、合伙人，从组织人变成自主人。在薪酬分配上，实行创客所有制。创客的薪酬不是领导决定的，而是用户决定，根据所创造的价值进行动态变化。从原来的岗位付薪变为用户付薪，使企业成为员工展示自身价值的平台。

4.5闭环优化

通过事行算赢，按单聚散，动态优化，持续闭环优化。闭环优化的本质是明确目标，细化时间表，自清自驱动，持续用户付薪，实现动态平衡。

五、落地执行工具篇

5.1纵横匹配表

以企业为中心转为以用户为中心，从单向供给转变为企业多元服务，实现用户需求与企业供给

5.2共赢增值表

聚焦生态收入，构建用户增值的第二曲线，实现边际收益递增，边际成本递减。

5.3日清表

清果、清目标执行、清因、清机制路径，明确项目进度，及时显差关差，助力小微引爆引领。

人单合一日清表

5.4、OEC管理

OEC管理是英语（Overall,everyone/everything/everyday,control/chear）管理方法的开头简写，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。这一管理法是海尔集团在名牌战略发展阶段提出的，也成为海尔创新的基石。具体内容包括：1、总账不漏项，2事事都创新，3、管事凭效果，4、管人凭考核，5人人都经营。

六、总结

总结本次海尔大学举办的“智造之路”培训活动，让我了解到海尔集团积极应对物联网时代的挑战，从上至下贯彻“人单合一”的理念，提出企业无边界的认识，时刻把客户的需求当成企业生存和发展的首要目标，认识到未来的家具电器将会万物相联，电器即网器，提高服务水平，转变由以卖电器为主到以售后增值服务为主的营收方式。在组织结构上，员工注册成立自负盈亏的小微，按单聚散，极大地培养了具有创业创新精神的员工积极性，提高员工薪酬收入，帮助员工实现自我价值。在管理机制上，实行创客所有制和用户付薪制，创客拥有用人权、决策权和分配权，实现创客自创业、自组织、自驱动，极大地激发了创客的工作激情和拼劲。

海尔集团由大批量制造到大批量个性定制积极转型成功，原因有多方面，领导层积极求变，深刻把握时代变化趋势，坚定有力推行转型的政策，在管理理念上提出“人的价值第一”。在管理组织上，实行生态化管理，创客自创业自组织自驱动，小微自负盈亏。在管理机制上，开放抢单，用户付薪。在管理工具，借助互联网工具日事日清，通过日清表帮助员工及时了解事情的结果、原因、差异化实施路径。在企业文化上，弘扬创业创新精神，倡导用户价值第一，开放包容积极进取，奖励先进。

学习海尔集团始终随时代变化而我颠覆，始终坚持“人的价值第一”，始终坚持以用户为是以自己为非的作事风格，相信对我们以后的工作带来极大的改变和帮助。

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