不同层级管理者的能力地图

之前的文章中，我谈到，企业内部不少管理者常常是因业务能力出众或技术水平拔尖而获得提拔，但是做了管理者后，发现有诸多不适，尤其是很多新晋管理者，他们困惑的是做了管理者以后，不知道要往哪些方向努力？更进一步讲，他们很想知道不同层级管理者的通常能力标准特征是什么。

借用列夫-托尔斯泰的话——有效的管理者都相似，平庸的管理者各有各和平庸，也就是德鲁克所讲的“有效的管理”是可以学会的。结合我的观察和思考，我将管理者的主要能力特征分三方面：一是专业能力，即相应的专业知识或技术能力；二是人际能力，即能够与人共事、理解他人和激励他人的能力；三是概念技能，即描述未来的能力（俗称“画饼”）。应该说“专业、人际及概念”作为管理者最重要的三项基本能力，对于不同层级管理者的要求有很大差异，其侧重点和要求各不相同。

基层管理者，通常指刚刚由“超级员工”晋升为“管理者”的管理者，如企业内部的“主管”、“组长”、“队长”以及部分企业内部的“项目经理”等。如何做好一个基层管理者，从自身的能力要求来看，通常要做到有优秀的业务能力（延续“超级员工”的能力）、高效的执行力以及良好的责任心，同时，有意识地培养和提高相关的沟通能力及在小团队内部保持相对的公平公正的作风。如果这三项能力比较突出，加之逐步形成有效的沟通能力，以及对部分概念的理解和执行，那么随着公司的发展，这样的基层管理者很快就会有机会晋升为中层管理者。

所以，有效的基层管理者仍然要有很强的专业能力、扎实的业务能力，因为很多情况下，基层管理者都是绝对的干活主力，基层管理者最忌讳的是只有嘴上工夫，不能真刀实枪的干，这样的基层管理者往往会陷入“两头不是人”的局面：给上级领导没有解决实际问题的能力的印象（难以获得新发展），在下属面前难以树立“岗位威信”以外的任何威信——即在下属面前得不到尊重，那些背后被称之为“传声筒”的常常也是这类管理者。

中层管理者，通常指企业内部各部门负责人，包括管理部门和业务部门的正、副职岗位，这类管理者通常都已经适应“管理者”的角色了，实际上各自己摸索出了一套适合自己管理风格的“法则”了。在我看来，中层管理者最应该具备的能力有四项：一是组织协调能力，即公司内部协调整合资源的能力；二是人际沟通能力，上、下及横向之间的沟通能力；三是分析判断能力，对公司未来发展方向的分析及判断，以及处理一些临时性问题的能力；四是团队建设能力，构建一支有力的员工队伍的能力。

实际上，对于中层管理者，无论是业务能力、执行力，或者主动性都已经不是其主要能力了，这也是我们在企业内部经常听到有些高层对中层管理者的要求“不要陷入具体的事务性工作中（除非是别无选择）”的原因之一。在一个稍上规模的企业，中层管理者都是企业的“脊梁”，据我的观察，在过去经济高速发展及人口红利的背景下，很多企业一直保持优秀最大的原因通常是有一批非常得力的中层管理者。

所以，对于那些刚晋升为中层管理者的人而言，首先要做的是从具体的事务性工作中解脱出来，花更多的精力去构建和强化公司上下、内部及外部的沟通能力，同时，要加强团队建设，这里的团队建设不是指聚餐、唱K及剧本杀之类的行为，主要指团队人才引进、培养及发挥，我在之前的文章中也谈过一个观点：管理者不硬气的原因之一是“下面没人”。

最后，如果你有幸做了企业的高层管理者，应该具备什么能力呢？先说一下，我和我的很多同事的在企业内部观察到的一个现象：我们发现有不少企业的很多高层管理者（通常指一把手）看上去好像“啥也不会”，而且特别油腻，但是他领导的企业一直发展得蛮好，过去，我们往往将原因总结为，他“命”比较好，遇上了一个好的时代，同时，他还有一指得力的干将——中、基层管理者（这个本身是能力的体现）。

最近，我和我的同事们在交流时，有一个不同的思考：以上提到的这些可能是一部分原因，有一个更核心的原因是：这类高层管理者有一些非常强的管理能力，这些能力包括对商业的敏感性、统筹规划能力、创新能力、领导力、系统思维以及决策力，综合起来，就是有很强的将未来概念化的能力，可以理解为时下流行的“画饼”。所以，“概念化能力”是我认为高层管理者最应该具备、也是最稀缺的能力。

阿里首席战略官曾鸣教授讲过：对于像阿里这样一个有25万员工之多的企业，我们在某一个技术方面领先于竞争对手，或在某个领域里人才积累领先于竞争对手，这些并不是我们最关心的，我们最关心的是谁能对未来10年、20年乃至30年有清晰的判断，如果这种规模的企业不具备这样的能力，可能分分钟死掉。回望一下阿里过去的发展历程，它能够抓住不同时代下的商业机会，包括互联网时代、移动互联网时代、智能商业、互联网金融等，绝非“运气”二字这么简单，在我看来，更多的是其高层管理者始终保持一种商业敏感性，对未来有准确的判断。

光有“商业的敏感性”还不行，还要有统筹规划及决策能力，仍以阿里为例，我了解到的信息，阿里能够抓住这些时代的商机有一个很关键的过程：创始人马云在全世界各地和政界、商界的高管们交流（了解趋势）、信息收集回来后由其首席战略官团队分析这些信息商业化的必要性可行性、更进一步由其财务高管分析投资回报率等财务问题，这些工作都完成了，再由其人力资源高管构建对应的组织及人才能力……

我们现在比较喜欢讲：老板你不要给我画饼！而在我看来，如果作为一位高层管理者，你不会画饼，肯定不会是一个优秀的高管。但作为高管光会画饼肯定不行，还得有统筹规划和组织实施的能力。我记得有位企业家说过：企业家和骗子是一样的——都是在画饼，区别在于，前者画了饼后，他自己是相信的，并且会想方设法协调各项资源去落实（这个饼）；而后者画了饼后，他自己都不相信，一旦画饼后，他所有的行为就是想尽一切办法“撤退”。

总结下，不同层级管理者有不同能力的要求，通常基层管理者不一定要有中层、高层管理者的能力（有些本身也很难具备），但是中层管理者却通常要有基层管理者的能力，高层管理者通常也具备中层、基层管理者的能力，只是在不同的位置，他需要有不同的能力侧重和发挥。这也能解释那些空降过来的无论是高管、还是中层管理者能够真正胜任的往往并不多见；相对而言，空降的高管成功的概率往往大于中层管理者，一个主要的原因是高管强调对未来的判断，而不是具体的业务、技术能力。

最后，无论是哪个层级的管理者，有一个非常重要的能力就是解决问题的能力，如果不能有效解决工作中面临的实际问题，就很难说是一位合格的管理者。分享一位风投的观点，他说他特别欣赏马云解决问题的能力，因为在马云之前/之后他都投了很多人在中国搞电子商务，而这些人把烧光后，给他的回复是：中国尚不具备开展电子商务的条件，一是没信用体系，二是物流不发达；而马云要面临同样的问题时，他想办法解决了，一是建立了电子商务中的信用体系、二是后来自己建物流，实际上，后来他还搞了花呗（解决部分人员暂时没钱消费的问题）（原创作品、版权所有，欢迎关注）。

作者简介

王荣增：管理咨询师、国际注册管理咨询师（CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训，著有《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》。