《高效能人士的执行4原则》读书笔记

《高效能人士的执行4原则》读书笔记

概述

这是一本实践性很强的书，他不偏重于理论，而是从实际应用中讲述如何提供一个组织机构或者个人的执行力，虽然他讲的道理也许我们都听过，他们这本书的价值在于两点

• 系统得说明高效执行的要素
• 教会我们如何在日常事务的纠缠中执行最重要的战略规划
  就像文章说的，高效执行4原则说起来容易做起来难。
  这篇读书笔记的话，前面我会按照章节写出每一章节的要点，最后会给出一个思维导图。

4原则简介

• 原则1：聚焦最重要目标
• 原则2：关注引领性指标
• 原则3：坚持激励性积分表
• 原则4：建立规律问责制

引入话题

1.如果你想去创造伟大成就，就必须采用改变行为习惯的方法，发号施令只会让你离目标越来越远。
2.如果你采用了改变行为习惯的方法，就要做好和日常事务做斗争的准备。

导致执行不力的重要原因，表面原因是

• 目标不明确。
  • 只有1/7的员工可以说出本部门最重要的一个目标
• 堆积体目标缺乏热情
• 责任不明确
  • 81%的人认为自己不需要为部门无法按时完成目标负责任
  • 87%的不知道为了达成目标，自己需要做什么

但是实际上：
执行力的真正敌人是日常事务
领导者很少去分辨哪些是日常事务，哪些是战略目标
日常事务是避免失败，最重要目标是追求胜利
紧急的事情和重要的事情一旦发生冲突，往往是前者获胜
挑战在于：如何在日常事务的阴影笼罩之下，执行你们最重要的战略计划

天上没有掉下来什么特别大的事情考验我们，但是有很多琐碎的小事情像苍蝇一样嗡嗡不停。每一天我们的视野里都充满了这样的琐事，然而当我们回过头来总结过去半年的工作时，半年前想要达成的最重要目标一个也没有做到

原则1：聚焦最重要目标

好主意的数量总会超出执行能力的范围。

将最好的精力放在一个或者两个最重要的目标上来，注意这个目标是必须要做的日常事务以外的目标。

虽然机场每一时刻都有很多飞机，但是指挥员只需要正在起飞和降落的那一架，如果他不能使这一家飞机安全降落的话，其他的都是徒劳
一个人想要的越多，他能得到的越少。

如何确定你的最重要目标

• 不要问什么是最重要的
• 问：如果其他各个方面都保持现有状况的话，改进哪一个方面才能给我们带来重大收益

如何让组织聚焦目标

• 规则1：没有任何团队可以同时聚焦两个以上最重要目标
• 规则2：你选的局部斗争必须为赢得整个战争而服务
• 规则3：领导可以否决，但不可以独断。即使上层定了目标，也要让团队沟通如何才能找出自己部门的目标，人们对自己的目标更有责任感。

• 规则4：所有的目标必须有明确的完成时限和标准，例如都什么时间，把什么指标从X提高到Y

  
  

目标一定要精简，不可以复杂

比如美国航天局登月计划

原则2：关注引领性指标

无论采取什么行为措施，你的行动以及成功基于两种衡量指标，滞后性指标（lag measures）和引领性指标（lead measures）

• 滞后性指标：是指那些为了达成最重要目标而进行的跟踪性指标
• 引领性指标：是指那些可以衡量你团队必须做的、对达到预定目标有着重要作用行为的指标。
  要在可以驱动你的引领性指标的事情上倾斜资源，这样就可以为实现滞后性指标提供支撑。
  滞后性指标告诉你是否完成了目标，而引领性指标却可以教会你如何做才能去完成目标。
  好的引领性指标有如下两个基本特点：
• 预见性：意味着一旦某个引领性指标发生了变化，就可以推断滞后性指标的变化
• 可控性：团队成员可以控制这些目标
  只靠财务数据（滞后性指标）去管理一家公司，就像单独依靠后视镜开车一样
  引领性指标举例子：
• 全员轮班上工率
• 预防性检修计划的落实程度
• 增加联系客户的次数
  引领性指标的秘密在于杠杆作用，他就像杠杆，推动巨石
  引领性指标的难度不在于不知道，而是没有集中精力去做，陷入了日常事务的泥潭中

原则3：坚持激励性积分表

确保每个人都能随时获知自己的成绩，这样他们才知道自己是领先了还是落后了
关于激情的原则。知道自己分数的人，或者知道自己是输是赢的人，才更有激情投入其中。
如果一个最重要的目标的滞后性指标和引领性指标，都不能以显著的方式进行实时量化的话，他们早晚会被繁琐的日常事务湮没。

在我们到来的前一个周五晚上，当地的高中橄榄球队有一场重要比赛。和大家预期的一样，观众席上人山人海，开球之后一篇加油助威，但是随着比赛的进行，事情有点不对劲，观众们不在大声呐喊了。实际上，几乎所有比赛观众都显得心不在焉，人们只能从观众席上听到隐隐的嘈杂声，到底发生了什么？原来，计分板被风刮倒了
教练型计分表和选手性计分表

建立激励性的选手型计分表要问的4个问题

• 它是否简单
• 它是否显而易见、随处可见
• 它展示的是引领性指标还是滞后性指标

• 它能否一眼看出是否胜利：如果5秒钟都无法看出成败的话，就通不过本项测试

  
  

如何提高团队士气

当一个人感受自己正在走向成功，他的士气和对工作的投入感将是无与伦比的。
只有在工作能给予人们体验成就感的机会时，他们才会对这份工作感到最舒服，其士气也会得到最大的激励
因为取得胜利而获取力量是人性的本能
一个走向成功的团队，不需要虚情假意地提振士气。所有通过心理暗示和口号好找提升士气的方法，都比不上通过出色完成一些关键目标对士气的提振效果更明显

原则4：建立规律问责制

建立有规律的责任机制，一个对过去表现和未来行动计划的有规律的周期性问责

最重要目标会议

你的团队每周至少需要就最重要目标召开一次会议
这个会议的时间要控制在二三十分钟以内。
这要有一套完整的流程并快速进行，为你们的工作确定每一周的节奏，从而带动最重要目标的不断发展
最重要目标会议的目的很简单，就是要保持每个人都为团队负责，带动引领性指标，最终克服日常事务的干扰，达成最重要目标

需要坚持的两个原则：

• 最重要目标会议需要在每周的同一天的同一时间召开
  • “你是否至少每个月同你的领导讨论一下你的进展和目标？”只有34%的人给出了肯定的回答
• 永远不要把日常事务带到最重要目标会议上来
  • 在关于最重要目标的事情上，如果你没有完成上周会议上做出的计划保证，其他任何事务上的成就都是不常不了的

最重要会议的内容的三个必要组成部分

1. 问责：汇报工作计划完成情况
2. 回复计分表，寻找成功和不足
3. 计划：清除障碍，做出新计划

每个人在会议前都应该思考“你这周能做哪些影响引领性指标的事情？”

确立问责节奏。如果你只是简单得告诉你的团队应该如何做，他们只能领会你所说的一小部分，但是如果他们每次都能够告诉你为了达到最重要目标应该怎么做，他们才能获得最好的执行力，而你也将从中获益匪浅

拒绝全天候工作状态

高效执行4原则的关键价值在于确保黑色区域的执行，保证你在处理日常事务之外投入到最重要目标的时间和精力，并且坚持下去

帕金森定律表明，只要还有时间，工作就会不断扩张，直到用完所有的时间

痛苦工作的三个特征

《痛苦工作的三个特征》说明

• 默默无闻
• 无关紧要
• 缺少标准

与众不同的问责制

当一个团队成员看到伙伴们不断地完成他们许下的承诺时，他们心中对彼此的尊重就会不断增加。他们会觉得自己的工作伙伴是值得信赖和追随的，大家的工作表现也会突飞猛进

高效执行4原则的力量

一旦人们放弃了一个看似不可能实现的目标，无论这个目标是多么的有意义，他们都只能回到日常事务中去。毕竟，这才是他们所熟悉的，在这里他们才能体会到安全感。如果一个团队到了这种状态，他们就不会为了胜利而拼搏，而只是避免失败罢了。这两者之间的差距是巨大的。
高效执行4原则，就是促使一个团队为了胜利而拼搏。

在团队中高效执行4原则

这一部分主要讲解如何将高效执行4原则运用到团队中去以及具体的步骤。

西西弗斯收到了宙斯的惩罚，他将一块巨石推上山顶，但是每次当他抵达山顶的时候，巨石就又从山顶滚下来，然后他就要永远重复推下去
行为习惯改变的五个阶段

1. 理顺思路
   • 做聚焦于最重要目标的模范
   • 识别出真正对全局有杠杆作用的引领性指标
   • 创建选手形积分表
   • 至少每周举行一次最重要目标会议
2. 开始施行
   • 意识到落实阶段需要聚焦和能量，特别是来自上层领导的聚焦和能量
   • 保持聚焦
   • 便捷哪些是你的榜样人物、潜在支持者和抵制者
3. 调整适应
   • 先聚焦新的工作流程，然后再关注结果
   • 最重要目标会议上做出工作承诺，并向每个人的承诺问责
   • 在需要的时候进行调整
   • 对潜在的支持者进行额外的培训
   • 坦荡回答抵制者的问题
4. 积极优化
   • 鼓励多余的可以推动引领性指标的新主意，哪怕有比他更好的主意
   • 褒奖出色的执行，并适时庆祝胜利
   • 鼓励团队成员互相为彼此排除障碍，并在这类事情发生时进行庆祝
   • 留意那些潜在的支持者何时赶上了榜样人物
5. 塑造习惯
   • 庆祝最重要目标的达成
   • 迅速转向一个新的最重要目标，从而让高校执行4原则成为你们的操作系统
   • 强调新的工作标准
   • 通过关注和推送中间层人员，帮助每个团队成员取得更好的工作表现

运用原则1：聚焦最重要目标

1.考虑各种可能

集思广益，收集电子

• 和同级的负责人展开头脑风暴
• 和你的团队成员或者一部分成员展开头脑风暴
• 自己思考
  自上而下+自下而上。即既要考虑整体斗争和上层要求，也要充分调动下级积极性
  发现问题，问三个问题
• 为了实现组织的整体目标，假设其他方面不发生改变的前提下，我们团队提升哪方面的表现可以对其影响最大？
• 为了保证组织整体目标的实现，我们团队可以在哪方面做出最有杠杆作用的贡献呢？
• 为了保证组织整体目标的实现，我们团队有哪些薄弱环节急需要改进呢？
  在这个阶段，只需要考虑“什么是最重要目标”，而不是“怎么实现”

2. 按影响力排序

可以根据数据来

3. 测试最棒的几个想法

• 是否一致
• 是否可衡量。在不可衡量的目标上投入时间精力，都是在浪费
• 谁拥有对目标的控制权

4.定义最重要目标

• 以动词开头
• 以“到什么时间，把某指标从X提升到Y”的形式定义滞后性指标
• 目标陈述要尽量简洁
• 聚焦在“做什么”之上，而非“怎么做”
• 目标的合理性和可行性

运用原则2：关注引领性指标

最难施行的一环，原因是

1. 引领性指标可能有违直觉
2. 跟踪引领性指标是有难度的
3. 引领性指标有时候看起来太简单了
   两种引领性指标
4. 阶段成果指标

5. 重要行为指标

   
   

第一步：考虑各种可能

• 我们可以做哪些之前从没有做过的事情，可以帮助我们达成最重要目标？
• 我们团队的哪些力量，可以用来对最重要目标产生杠杆作用？我们有哪些局部优势？
• 哪些不足限制了最重要目标的达成？

第二步：按影响力排序

第三步：测试最好的几个注意

• 是否具有预见性

• 是否具有可控性

  
  
• 是一个长期目标还是一个短期目标
• 这是一个领导的比赛还是团队的比赛
• 是否可衡量
• 是否值得衡量

第四步：定义引领性指标

• 我们应该每周还是每天跟踪一次指标
• 指标的数量标准是什么
• 直播啊的质量标准是什么
• 是否有动词
• 是否简介

坚持原则3：坚持激励性计分表

有计分的时候，人们会表现得更好

第一步：选定主题

• 趋势图

  
  

• 速度表

  
  

• 柱状图

  
  

• 现场图

  
  
• 个性化

第二步：设计计分表

• 计分表是否足够简单

  
  
• 计分表能否让大家随时看到
• 计分表里是否同时包含了引领性指标和滞后性指标

第三步：建立计分表

第四步：保持更新

应该明确如下几点

• 谁负责更新张贴计分表
• 何时应该张贴计分表
• 合适应该更新计分表

坚持原则4：建立规律问责制

最重要目标会议只有一个目的，就是使团队的注意力焦点从日常事务转移到最重要目标上来。它需要定期召开，至少一周一次或者更频繁

• 问责：汇报上周工作计划完整情况
• 回顾计分表，吸取经验教训

• 新的计划

  
  

为什么要召开最重要目标会议？

• 保持团队对最重要目标的关注
• 互相学习如何推动引领性指标
• 给予团队帮助
• 及时作出调整
• 提供了庆祝胜利的机会，提高士气

注意事项

• 日常事务喧宾夺主
• 假大空的最重要目标会议
• 连续两周以上重复同样的工作计划
• 接受未完成的工作计划

最重要目标会议的关键

• 按时召开最重要目标会议
• 坚持主题
• 领导要制定记录
• 公布计分表
• 表彰会
• 互相学习
• 拒绝日常事务的介入
• 为彼此清楚障碍

思维导图