《原则》读书笔记

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《原则》是2018年中信出版社出版的图书

作者：【美】瑞·达利欧（Ray Dalio）

译者：刘波 綦相

瑞·达利欧（Ray Dalio），对冲基金公司桥水创始人。被称为“投资界的乔布斯”。

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概述

原则是根本性的真理，做一个有原则的人意味着，总是依据可以清晰解释的原则做事。
拥有处理不同类型情况的良好原则，我们就能更快地做出更好的决策，并因此过上更好的生活。
构建自己的原则库，打造一种以原则为基础的生活方式，帮助我们发现真相是什么，并据此如何行动。

一言以蔽之，在无知的情况下知道自己应该怎么做。

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本书一共分为三个部分：

• 个人历程

  分享个人经历，如何从犯错中吸取教训、总结原则。

  
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• 生活原则

  说明如何将个人原则应用于自然世界、私人生活与人际关系、企业经营与决策等。
  分享了作者探索出来的实现个人目标、做出有效决策的“五步流程”；
  说明为什么几乎任何人都可以将这些原则应用于几乎所有事情。

  
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• 工作原则

  介绍了桥水的运营方式。
  如何将团队的原则凝聚为一个理念——创意择优（力求通过极度的求真和极度的透明实现有意义的工作和有意义的人际关系）——并落地实践。
  在独立思考者之间出现的经过深思熟虑的、不掺杂情绪因素的分歧，可以转化为更明智、更有效、能够起到“1 + 1＞2”的效果。

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原则

• 生活原则概要列表

• 工作原则概要列表
  

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引语

时间就像一条河流，
载着我们顺流而下，
遇到现实，需要决策，
但我们无法停留，
也无法回避，
只能以最好的方式应对。

良好的原则是应对现实的有效方法。为了总结出自己的原则，我花了很多时间思考。我将分享原则背后的思考，而不是简单地告诉你我的原则。

为了拥有最好的生活，你必须：
（1）知道最好的决策是什么；
（2）有勇气做出最好的决策。

创意择优 = 极度求真 + 极度透明 + 可信度加权的决策

创意择优：
（1）开诚布公地亮出你的观点；
（2）针对分歧认真讨论；
（3）遵循所形成的共识，消除过去的分歧。

痛苦 + 反思 = 进步

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当你了解一个人时，就会知道可从他那里得到什么。

严厉的爱
最难给，
也最重要

与他人合作可得三大益处
（1）共同努力比单打独斗能更强、更好地完成既定使命；
（2）出色的人际关系会造就优秀的团队；
（3）积累财富以实现和满足我们及他人生活所需。

摘录笔记

• 相对于我们需要知道的东西而言，我们真正所知的并不多。

• 尽管使用他人的原则不一定是一件坏事，但不假思索地采用他人的原则有可能将你置于风险之中：你的行动方式将与你的目标和性格不符。

• 一个管理者能够实现的最大成功就是能够组织其他人在没有你的情况下把事情做好。

• 这是因为直接结果和后续结果的值得追求性通常是相反的，这会造成决策的重大错误。

例如，锻炼的直接结果是痛苦和花费时间，通常被视为不值得追求的，但后续结果是更健康和更具吸引力的形象，这是值得追求的。类似地，好吃的食物往往对你身体不好，反之亦然。

• 人一生中最好的机会大多数来自苦拼的经历。苦拼是对人的创造性和个性的考验，你应该从这些考验中挖掘出最大的价值。

• 合理的目标是你真正需要实现的东西，欲望则是你想要但会阻止你实现目标的东西。

• 谨记伟大的期望创造伟大的能力。

• 区分直接原因和根本原因。

• 把你的问题看作一部机器产生的一系列结果。通过俯视你的机器并思考如何改变这部机器以创造更好的结果来从事更高层次的思考。

• 把你的方案设想为一个电影剧本，然后循序渐进地思考由谁来做什么事。

• 任务是方案和目标之间的纽带。

• 规划先于行动！

• 很多成功、有创造力的人士都不善于执行，他们因和高度可信赖的任务执行者建立互助互利的关系而取得了成功。

• 你必须善于综合分析，善于塑造。

• 每一步都要求不同类型的思维

• 你应该怎么做？最重要的是要谦逊，这样你就能从其他人那里得到你所需要的东西！

• 真正的首要特征是社会智商。

• 习惯能让你的大脑进入自动导航模式。用神经科学术语说，就是你让基底核从大脑皮层那里接管控制权，这样你想都不用想就能执行。

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• 写下自己最大的三个坏习惯。

• 决定要养成哪些习惯，然后执行。

• MBTI、职场人格量表、团队倾向简表、分层系统理论。

• 团队倾向简表识别的5种类型是创造者、推进者、改进者、贯彻者和变通者。

• 你做什么并不重要，只要你做的符合自己的个性和人生理想。

• 大自然塑造万事万物皆有目的。你最需要的勇气不是驱使你战胜别人的勇气，而是不管其他人对你有何冀望，你始终坚持做最真实的自我的勇气。

• 有意识地养成习惯，自动地做对自己有益的事。

• 谨记80/20法则，并明白关键性的20%是什么。

• 做出一个决定时通常只有5—10个需要考虑的重要因素。

• 当多个群体合作时，决策应当基于证据、符合逻辑，否则决策程序将不可避免地被最强大而不是最明智的成员主宰，这不仅不公平而且质量较低。

a. 不管你押对的概率已经有多大，提高你的押对概率始终有价值。
b. 知道什么时候不要去押注，和知道什么注值得押同样重要。
c. 最好的选择是好处多于坏处的选择，不是毫无坏处的选择。

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• 识别类似情境是什么，然后应用经深思熟虑得出的原则来应对。

• 你只需看看最成功的人是什么样的人就明白了。软件开发工程师、数学家和博弈论研究者并不是最成功的，最具有理性、想象力和毅力的人最成功。

• 最重要的是，计算机对群体偏见和从众思维免疫。计算机不会顾虑自己的结论会不会受人欢迎，而且从来不惊慌失措。

• 一个深刻见解在众所周知之后，其价值会逐渐衰减。

• 自我意识障碍和思维盲点障碍。

• 梦想+现实+决心=成功的生活。

  
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• 如果大家有机会听取别人的想法，学习效果就会加倍加速。

• 温斯顿·丘吉尔所说：给公众以虚假的期望，而期望又很快破灭，这是最糟糕的领导方式。

• 把犯错看成学习的机会。

• 善于拥抱自己的错误和不足

• 为了能在正确的时候做正确的事，你需要认真倾听乐队同伴的演奏，以便了解接下来怎么弹奏。

• 1+1=3。两人良好合作的效率是各自独立工作效率的三倍，因为两人能看到对方疏忽的地方。
  （1）边际效益随团队人数增多而减少
  （2）团队人数过多时，其互动效率低于小团队的互动效率。

• 无法与某人就价值观方面达成一致，尽快分道扬镳。

• 要更关注发言人的推理过程，而非其结论。

• 考虑好你要扮演老师、学生、同事中的哪个角色: 你应该去说教、提问还是辩论。

• 辩论的目的是找到出事实真相，而不是为了证明谁是谁非，每个人都应当有意愿基于逻辑和证据而转变想法。

• 无论你向谁提问，对方一般都会提供答案，所以要仔细考虑要向谁提问。

• 如果有人问你一个问题，你要首先想想你自己是否合适回答这个问题。如果你觉得自己回答的可信度不强，就不应该对此发表意见，更不要与人分享你的观点。

• 把大事抓好远比把小事做到极致更为重要。

• 沟通是为了获得最佳回应，故应与最相关的人沟通。与沟通对象的最相关的人是你的经理、顶头上司，以及各方认可的专家。

• 我们所鼓励的挑战和核查不是质疑其每项决定，而是逐步改进工作的质量。独立思考和公开辩论的最终目标是为决策者提供不同的看问题的角度

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• 比做什么事更重要的是找对做事的人。

• 大多数机构在招人方面表现不佳。从面试开始，他们会挑选自己喜欢的人和与自己相像的人，而并不重视这些人的本质如何，以及他们是否胜任岗位和职业。

• 是员工与其低层次的自我进行竞争，而不是员工与员工相互竞争。你的目标是找到懂得这一点的人，给他们配备能使他们在岗位上施展才华的工具和信息，而不是事无巨细地对他们进行微观管理。

• 挑选准备长期交往的人时，价值观最为重要，能力其次，技能是最后要考虑的。然而多数人犯的错误是，挑人时先看技术和能力，却忽略价值观。我们的识人标准最重要的就是我所说的三个C：品格（character）、常识（common sense）、创造力（creativity）

• 不要凭借你的影响力帮别人找工作。

• 五步流程建造你的机器：（1）树立目标；（2）发现问题；（3）诊断并发现问题根源；（4）设计改进方案并解决问题；（5）完成任务。

  
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• 要注意别把精力过多用于应付各种事务，而忽视你的机器。

• 应对每个问题的手段都要服务于两种目的：（1）让你与目标更为接近；（2）能够对机器（人和设计）进行培训和测试。第二个目的比第一个更为重要

• 出色的管理者重视协调，而非亲力亲为。就像乐队的指挥，他们并不演奏某个乐器，却能指挥整个乐队演奏精彩的乐章

• 微观管理是事无巨细向下属交代任务，甚至替他们完成任务；不管理是指员工在没有你的监督和参与下独自工作。

• 确保自己负责的领域运转有效。通过以下方式：
  （1）把员工管理好（如上所述）；
  （2）下沉去做本不该自己做但下属做不好的工作；
  （3）把管理不好的领域提交给上级管理。
  第一个选择是最优的；第二个说明要对员工和设计做出改变；第三个选择是很艰难的，但有时是必要的。

  
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• 站在看台上品头论足，比在球场上拼搏要容易得多。把人赶进球场一显身手可以让你的团队变得更强。

• 拥有好的挑战者胜过拥有好的追随者。

• 最有效的领导者的工作目的在于：
  （1）开明地寻找最佳答案；
  （2）带领他人一道进行寻找。

• 要经常向有智慧的人寻求建议，让比你强的人来具体指挥，目的是做到理解最佳、领导决策最佳。

• 要允许把分歧公开，愿意进行观点论战，无论输赢，只要最好的观点胜出即可。

• 独断专行的管理者没有自己的班底，也就是说他的下属都没有自己的观点。

• 区分两种不同的失败情况，一种是没有遵守约定，第二种是根本没立约定。

• 避免下沉现象。

• 清楚目标的人通常能有大局观。一种测试方法是：问一个高层次的问题：目标XYZ的进展如何？好的回答是先指出关于XYZ整体进展的总体情况，如果需要，再分述各任务情况来支持论证。

• 问题就像添入火车头发动机中的煤，通过燃烧——制定和实施解决办法——来推动我们前进。

• 尽量让更多双眼睛来寻找问题。

• "打开瓶塞" ： 不要期待他们能定期提供给你诚实的反馈，应明确要求他们这样做。

• 最熟悉工作的人最有发言权。至少他们能向你提供理解问题的角度，因此要确保你能通过他们的眼睛去看问题

• 需要了解涉及你的机器运行的反馈，或者把问题解决掉，或者提交上一级解决，如果形势需要，要一遍又一遍地解决。

• 首先，发现问题；其次，确定谁是解决问题的责任人；最后，决定什么时间适合进行讨论。

• 疯狂就是重复做同一件事却期待不同的结果。

• （1）不清楚谁是责任人；（2）责任人没有很好地履行职责。
  你必须分清楚哪些是近似原因，哪些是本质原因。近似原因是导致问题发生的理由或行为

• 正确的做法可能是要解雇某些人，换上一些更有能力的人，否则就是在让目前这些人从事他们不愿意干的工作。每个人的目标必须是得出最佳的答案，而不是让更多人开心的答案。

• 设计你的机器并使之系统化。

  
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• 给每个部门赋予一个清晰的工作重点，并配置必要的资源以利于实现目标

• 工作性质完全不同，要求的工作技能也不同。

• 按照人的不同秉性把人分配到不同的步骤里

• 有大局观的人应去负责制定目标；擅长“品尝汤的味道”的人应去负责识别问题，并不能容忍问题存在；逻辑思维强、不畏惧质询他人的侦探式人物应该去做诊断；有丰富想象力的策划者应负责方案的设计和改进；值得信赖的能手应该确保把计划执行好。当然，有些人擅长上述一种以上的本领，一般而言能把两类或三类事情都做得很好，但几乎没有人能把所有事情办好。

• 这种“万有引力”可能是因为有共同的目标，共同的责任或共同的技能要求、工作流程、物理位置等。如果不考虑这些部门之间的引力而强制推行你设计的部门架构就会导致低效。

• 回首过往：“时常引人深思，偶尔遍体鳞伤，也间或兴奋异常。”

  
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