四位一体之薪酬激励

薛兆丰老师曾经讲过，如何分饼决定了饼能做多大。也就是说，一个组织不仅要会赚钱，更要学会分钱。大多数企业领导者都愿意与大家分享收益，但“钱散”并没有带来“人聚”，反而带来的是怨声载道或者欲壑难填。那是为什么呢？

因为第一首先必须是“雷锋”——贡献者，因为你贡献大，所以给你的回报就高。回报不仅仅是物质回报，还有荣誉奖和成长空间。

第二期望值管理。薪酬数额的绝对值固然重要，但薪酬绝对值与个人期望值的差距，才是激励是否产生效果的关键。华为在激励方面最大的贡献就是让员工的期望值回归理性。具体做法如下：
1、坚持设定具有挑战性的目标——不能让目标很容易达成。
2、在考核中，华为坚持兑现A占10%、B占40%、C占45%、D占5%的基本比例。

四位一体的薪酬设计体系如下：

1、固定薪酬（工资及其他等）设计：
工资的本质是公平。其由三个因素决定，分别是岗位价值、胜任能力和外部竞争力。
岗位价值基本上决定了薪酬的内部公平性，也就是岗位越重要，岗位薪酬越高，易岗则易薪。所以首先需要评估岗位价值，动态调整；其次胜任力就是前面说过的九宫格考评；前面两个是内部公平，而外部竞争力是外部公平的问题，建议找出2~3家与本公司在人才方面竞争激烈的企业，了解它们关键类别员工的薪酬水平，再结合自己公司的实际，确定岗位的薪酬水平。

2、变动薪酬（奖金等）设计
所谓变动薪酬，是指各类随考核成绩的不同而变化的薪酬部分。决定变动薪酬的因素有两个，一个是组织绩效，另一个是个人贡献。所谓组织绩效，就是指集体绩效，如公司、部门、团队、项目等的绩效都属于组织绩效；而个人贡献就是指个人绩效考核的成绩。
奖金发放的基本原则：
首先，必须超过设定的基线工作目标。而且，基于增量考核原则，华为针对每个岗位，每年的基线工作目标都要上浮。
其次，要将组织绩效和个人贡献联动。员工的个人奖金与三个系数联动：个人绩效、部门绩效和公司绩效。一般而言，级别越高的员工，与公司联动的比例可以越高，至于操作类员工，例如各类工人、普通文员以及其他辅助类工种的员工，则可以适度地与团队目标联动，不需要与更大的组织目标联系在一起。

3、长效激励（股权等）设计
长效激励是一把锋利无比的双刃剑，无论是从管理理论还是管理实践上看，传统的股权激励与企业所提倡的“以奋斗者为本”是相悖的。长期使用下去，最大的弊端就是出现食利者阶层。他们可以不用再拼命干活，靠吃分红和拿股本增值就已足够了。
与传统的股权激励相比，新型长期激励模式的最大特点在于其动态化。也就是说，激励的数额和行权的资格与被激励对象职位、业绩、能力的变化高度相关，离开公司一般也会终止权益。这样就杜绝了一劳永逸，充分体现了“理念共识、风险共担、价值共创、收益共享”的价值准则。

4、福利设计
福利只能消除不满意，但无法带来满意。以食堂为例，如果没有食堂会给员工带来不便，则食堂就变成必要的选择，而且要保证基本的餐饮质量和安全，还会有适当的补贴，让员工感受到公司在生活上的关爱。
福利设计的原则就是少而精，主要包含两项即可：一是符合国家和地方法律法规的要求，包括各种保险、各种基金等；二是面向企业文化的建设，如各种有助于改善团队氛围，有助于加强公司文化建设的活动经费，等等。

新老员工的薪酬差解决方案：

摘自《华为团队工作法》，作者吴建国。