《销售的革命》读书笔记--第1章
第1章 新销售：从传播价值到创造价值
“销售”的中国视角
销售和营销的区别是什么?
销售队伍的作用到底是什么？
从何处着手创造新价值，增加利润还是降低成本？
如何基于客户对价值的需求来划分销售队伍？
销售的三大特点：
1.必须有一定时间的过程；
2.买卖双方必须认知，甚至可能还需要彼此熟悉；
3.交流过程中买方得到了信息，做成了购买的决定，并实施了采购活动。
价值等式： 价值=利益-成本，中国延伸 利益=感知+真实利益；（多数采购者并不具备真正理解产品特性的能力，并不能直接感受到一个产品的真实利益，所以需要更多的感知过程，和销售人员的交流的可以创造一种感知的氛围）
在许多情况下，到底是简单的交易型销售，还是创造价值的顾问型销售并不一定由客户决定，至少还有许多的可能性是由销售人员来决定的，是由销售人员通过创造性的介绍，创造性的产品展示来建立的一种感知决定的，而这种感知可以影响对方对价值的判断，并拿出自己认同的货币数量来交换认识到的价值，这就是雷克汉姆推崇的价值创造。
1.1在每一个层面上改变
由于客户对产品的期望、销售组织、互联网发展的变化，销售的含义正在改变，销售的目的正在被重写界定。
1.2销售队伍的作用
1.3向客户传播价值
传统的思想：销售队伍的作用就是传达产品或服务的价值。销售就是要传播价值。
巨变：新的工作方法被引入到组织中，如持续改善、业务流程再早、提案改善以及工作团队的自我管理等。采用这些方法的结果是使制造出的产品和服务更便宜、更经济，质量也更好。
在信息时代，获取信息的方式和手段越来越多样，单单通过提供信息来增加产品价值的做法越来越空洞。
1.4价值传播陷阱
销售人员并没有成为价值变革的领导者，因为他们尚未看到变革的需要，他们通过以销售成果来衡量的价值是他为公司创造的，而不是为客户创造的。
公司能否生存下去，主要取决于公司各部门为客户创造直接而真实的价值的能力。
1.5新的营销短视症
公司管理层将营销的职能看作通过产品创新和品牌建设创造价值，将销售的职能看做向客户传达营销部门创造出来的价值。这种观点很普遍且有很大局限性。将销售职能的作用限制在传播价值的范围内是一种平庸、拙劣的策略。目前产品和服务同质化的速度比以往任何时代都快。创造并保持产品差异，是一件不容易的事情。
产品差异也要为客户创造出价值，否则对于客户毫无意义，他可以选择其他的产品。
1.6从何处着手创造出新的客户价值
如果客户更加喜欢别人的产品，供应商怎样才能让自己与对手区别开来？如果你不能再让你的产品具有真正的价值，那你要从哪里着手去创造新的客户价值？“产品价值已从产品本身转移到如何获得产品之上”，这个说法引出一种观点，当客户认识到某种产品可以被替代是，他们会把价值的增加寄予在他们偏爱的采购环境中。从客户角度来说，通过为客户提供更多获得产品的方法来创造价值。客户更多地认定价值来自于产品的销售环节而不是产品本身。
在如今的年代，维持一个规模庞大、费用高昂的职能部门并不是一种合理的做法，除非这个部门能够积极地为客户创造价值。
1.7超越价值口号
价值=利益-成本，它表明了销售职能部门可以采用两种不同的方法去创造价值，你或者创造额外的利益，或者降低你提供这些利益的成本。
1.8更多的利润还是更低的成本
取决于客户的感觉，对某种类型的客户起作用的模式，对另一种客户也许并没有效果。
1.9按规模组织销售队伍的局限性
过去，这种方式可能合理，但现在已经不再合理。（根据数据说话）
同时根据客户规模及客户对价值的需求来划分销售队伍？即从客户角度出发，也是很多好的商业策略的起源。
1.10三种类型的客户
从价值角度来看，可以将客户分成以下三种不同类型：
内在价值型客户
价值是产品本身所固有的。主要或仅关注价值中的成本因素。通常，他们对产品有着深入的了解。他们知道如何去使用产品。将产品或服务视为一种同质产品，可以被竞争产品轻易取代。他们希望付出的成本能够让人称心如意，这或者体现在价格反面，或者体现在采购便利性上。
对他们来说，由于所有的价值是产品所固有的，所以销售队伍没有增加任何价值。他们甚至会因为把时间花在了销售人员身上而感到不快。销售是他们必须要承担的一项额外费用。而且他们相信，如果没有销售环节，他们的经济状况会更好。
这些客户存在于与同质产品有关的行业里。在购买特殊产品或专业服务的客户中，有越来越多的人具有注重内在价值的倾向。
外在价值型客户
主要或只注重价值等式中的利益或外在因素。对他们来说，价值不是产品本身所固有的，而是存在于如何使用产品之上。这类客户对解决方案和产品应用感兴趣。销售队伍能够为他们创造出大量全新的价值，而他们也会为销售人员给予的建议和帮助支付额外的费用。他们希望销售人员能够从新的角度理解他们的需要和选择。为得到定制的解决方案，他们愿意与销售人员合作，并投入时间、精力和成本。他们更倾向于与供应商建立起超越直接交易的关系。
与那些认为“将时间花在销售人员身上是没有任何价值”的、只看重成本的内在价值型客户不同，外在价值型客户通常希望销售队伍能够投入更多的时间，以确保潜在的供应商能够对其业务上的需要和问题有全面的了解。如果供应商过早地推销他们的产品或解决方案，而没有先去了解客户企业的情况，外在价值型客户通常会拒绝他们——即使他们以极具吸引力的价格提供极优质的产品。
在外在价值型客户来看，销售人员能够创造出真正的价值。
战略价值型客户
这些客户要求非同寻常的价值创造。他们想要的东西远远超出了供应商的产品或建议。他们还想更进一步地使用供应商的核心竞争力。他们准备在组织内部进行深度变革，并制定了与自己选择的战略供应商建立起密切的关系，并从中得到最佳利益的战略。
在战略价值型关系中，几乎不可能分清谁是买方，谁是买方，地位平等的交易双方之间存在着更多层次的关系。他们相互合作以创造出不同寻常的价值，而这种价值是不可能由任何一方单独创造出来的。
类似这种“分享馅饼”的现象普遍存在于销售之中。内在价值型客户寻找的是从一块更便宜、更便于得到的馅饼中拿走更大的一块。外在价值型客户寻找的是一张更大的馅饼——更多双方能够共享利益，换句话说，就是用为客户创造出额外价值来换取供应商更多的利润。相比之下，战略型客户寻找的则是一顿完整的午餐，它远远超过产品或服务中所包含的利益。
1.11当按客户规模划分销售队伍失效时
对重要客户使用同一种标准的销售方法是不正确的。
1.12与客户的投入相匹配
1.13按价值划分销售队伍
交易型销售指最能满足内在价值购买者需要的技能、策略以及销售过程。上述购买者将供应商视为一般商品的提供者，他们主要的或者说唯一的兴趣就是产品的价格和采购的便利性。
从客户角度来看，在这种销售中，卖方无法提供附加利益。
交易型销售中的问题是有关消减成本方面的问题，如怎样在销售过程中剥离不必要的费用，以及让客户避免交易中的风险和麻烦。
顾问型销售指最能满足外在价值型客户的技能、策略和方法。这些客户要求销售方创造新价值并提供产品以外的附加利益。
顾问型销售取决于客户的密切关系以及能紧紧抓住客户业务上的问题的那些销售人员。
创造价值的方法：1、用全新的或不同的方法帮助客户了解自身的问题、难题以及机遇。2、帮助客户取得解决自身问题的新的或更优的方案，这个方案要优于客户自己得出的方案。3、在供应商组织内部扮演客户保护者的角色，确保及时分配资源，并交付满足客户特殊需要的客户化的解决方案。
企业型销售是对战略价值型客户最有效的技能、策略和方法。这种客户要求他的关键供应商创造出额外的价值。在这种销售中，产品和销售队伍都是次要的。企业型销售的主要职能是利用供应商且有内的全部资源帮助客户成功地实践战略。这种关系不是单独一个销售人员或一支销售团队所能建立其阿里并维持下去的。这种销售总是从组织中的高层开始。销售很大程度上依赖客户的战略方向，通常由来自双方各部门的人员实施。
思考企业销售的好办法是将它视为供应商与客户之间界限的重新设计和持续改善。通常需要数以百计的且来自各个层面，且无法判断销售是何时开始，何时结束。
交易性销售要减少分配给销售的资源，因为客户并不重视销售工作，也不想为销售工作付费。所以交易型销售要通过削减成本并使采购变得更方便来创造价值。任何一方都不需要在购买或销售过程中投入太多。
顾问型销售要在销售工作中增加资源，以便满足客户想在销售过程中投入的时间和经理的需要。顾问型销售通过销售队伍的建议、客户定制方案以及超出范围的专业知识创造新的价值。作为回报，客户会在销售过程中投入时间引导供应商。所以双方在采购和销售工作中均投入了更多的资源。
企业型销售要在销售过程中增加更多的资源。供应商和客户双方都要有很大的投入，为展开全力合作而重新设计他们的关系，从而创造出更高的新价值。
1.14致命错误
对待不同的用户，采用了错误的销售模式
总结：
新时代对于销售的定义为创造价值，价值=利益-成本，针对不同类型的客户，要采用不同的销售策略，高效的销售人员会根据情况，适当稍微改变这种平衡，否则会犯下致命错误。
