读书有感丨《模仿的技术：企业如何从“山寨”到创新》下

这是我已完成精读的第十五本书《模仿的技术：企业如何从“山寨”到创新》，作者井上达彦，神户大学经营学博士学位，目前，他在美国宾夕法尼亚大学兼任沃顿商学院高级研究员，主要研究领域为竞争战略和商务系统。此书拆分为上、中、下3个部分，此篇为下部分。

这本书通过通俗易懂的案例和深入浅出的解读，重新定义了“模仿”这一看似贬义的行为，同时也帮助我们深化了“模仿”与“创新”之间的逻辑关系。无论是商业还是学习方法的理解上，我们都将得到一定的启迪。

模仿的技术

强生公司——横向展开

第三种样本是横向展开，就是企业内的正向模仿。

（一）案例简述

强生公司，创立于1986年，是医疗用品行业的先驱，主要产品是医疗消耗品，这种产品均为一次性使用，通过一次性使用杀菌消毒的产品，实现更高的安全性。强生将“一次性”的理念带进了隐形眼镜行业，成功开发了安视优，获得市场的广泛认可。

美国强生(Johnson & Johnson)

“一次性”理念的横向展开——

传统隐形眼镜的理念认为生产高品质的镜片才是立足市场的根本，在定期清洁和正确使用的前提下，镜片可以使用2-3年，所以他们将精力投放到提高镜片耐久性、镜片平滑度、安全有效清洗等领域，致力于加工精度的提高，同时注意缩减成本。

而一次性使用的镜片就不用考虑耐久性和加工精度的问题，“一次性”的理念是强生公司的立身之本，他们很自然地将该理念推广到隐形眼镜行业，并推断一次性隐形眼镜会受到市场的欢迎，因为：

一次性隐形眼镜只用一次，所以更加干净安全；

一次性隐形眼镜不用费心清洗的问题，而且如果出现丢失或破损，顾客因为随身携带备用品，而完全不用担心；

购买一次性隐形眼镜的费用相对较低，即使买到不合适的，损失也会小很多。

虽然长期使用一次性隐形眼镜，费用不菲，但是因为它存在如此多的优点，也会受到广泛的欢迎。

隐形眼镜

关键活动：攻克一次性隐形眼镜的制造工艺——

制造一次性隐形眼镜的难题在于大批量生产降低成本。强生公司一直在关注适宜的生产方法。在1984年，强生得知丹麦公司开发了面向大量生产的模制技术，第二天就跑到当地签约，拿下了这项新技术。这种稳定柔软模制法为强生公司大幅降低了生产成本，可连续使用一周的安视优价格只要650日元，而普通软镜片的价格是它的23倍（1.5万日元），巨大的价格差立即引起了消费者的关注。

按理说，人们会认为传统厂商看到这个商机，应该会先发制人，率先推出一次性眼镜，比如博士伦、视康等，然而这种现象从没有出现。究其原因，就是“一次性”的商业模式并没有得到其他厂家的认可，甚至认为会威胁到现有产业，选择敬而远之。一次性隐形眼镜的生产技术因为要大量生产，所以精度较低，这些对于习惯追求高品质隐形眼镜的厂家毫无吸引力。而对于强生来说，“一次性”的理念早已习惯成自然，反倒是它可以将其灵活运用，后发制人，用“一次性”来抢占市场份额。

而且一次性的商品有个特点，如果顾客用了一次，感觉还可以的话，会继续买，所以可以和顾客保持一种长期的关系，继续获得收益。

（二）横向展开的注意点

公司内横向展开的模仿存在很多优点。

博士伦

只用简单的模仿和拓展，就可以把以前的经验应用到新行业中去，比如强生在隐形眼镜行业虽然是新手，但只是把自己认为平常的事带入。而这对于隐形眼镜行业来说是非常新颖的事情。

容易得到信息，即使部门间会相互竞争，甚至不和，但是只需要提供一些必要的手续，模仿者依然可以得到全部的信息。如果要挖掘企业外部的信息，就必须费时费力了。

但是，公司的内部模仿也会出现不顺利的情况。第一就是人与人之间的感情是很复杂的。部门间的竞争，也许会让领导产生“就不想模仿谁谁谁”的要面子的想法。或者因为情绪的干扰，做出错误的判断，产生“部门情况不一样，没办法作参考”的想法。

对于这种情况，有两个方法可以采用：一是将公司认可的“样本”进行抽象化以后再进行推广，就算是本公司内部某个部门的样本，也说成是从别的公司抽出的样本；二是故意隐藏成功事例，让愿意模仿的人主动出击去模仿。

奥克兰球队——自我否定

奥克兰（Oakland）

最后一种参考样本是企业内部的反向模仿。

（一）案例简述

奥克兰运动家队（Oakland Athletics）创建于1893年，曾经有过非常辉煌的傲人战绩，在1972-1974年赢得了世界职业棒球大赛三连冠，在1988-1990赢得美国联赛三连冠。但是在1995年以后，球队的投资人转投其它领域，导致资金不足，在90年代后期，运动家队逐渐衰退。让球队走出困境的是总经理比利.比恩，他实行了一系列改革。

资金不足的困境——

美国的职业棒球大联盟在1976年时导入了自由球员制度，一流的选手对应高额的年薪，运动家队不得不放走优秀的选手。于是球队实力变弱，球迷减少，电视播放权和周边商品的销售收入也随之减少。球队财务状况恶化，招不到优秀的球手，只能是恶性循环。

比恩的改革——

如何做到“没钱也能赢球呢？“如果能花少钱赢球，就能开辟出在地区甚至联盟里优胜的道路，收入也会增加。比恩在筛选球员上重新划定了标准，挖掘那些有赢球潜质，却被市场严重低估的球员。

1.选出更可靠的衡量指标

曾经一流球员的筛选是通过速度、肩力、打击力、防御力和长打力这5个传统指标来进行衡量的，比恩认为这5个指标并不绝对。因为他自己也是符合这5个指标的选手，他在高中毕业后被球探发掘，成为了一名职业的棒球手，但是在大联盟里表现平平。他当时本来可以去斯坦福大学继续念书，但是因为高额的违约金，他只好硬着头皮走下去。所以，比恩很清楚，错误的指标，不但会影响一个球队的成绩，更是决定着一个人的未来。

2.依靠数据做判断

当时的大联盟球队里，靠感觉和经验的球探的话语权很大，有着“看面相就能知道球员的素质和性格“的言论。比恩不是感觉派，他从统计数据中特别挑出了有助于得分的指标，比如出垒率。传统上认为，四次坏球100%都是投手的责任，和出垒击球者没关系，但比恩认为：击球员的眼力才是关键，控制好球区就能控制出垒。

挥棒的棒球手

另外，就算是高中生或姿势不正确的人，只要球探觉得他会很有前途，也可以被推荐成为棒球手。但比恩不会过高预言一个年轻投手的未来，他觉得大学生选手参加过的比赛较多，数据较可靠，更应受到重视。

此外，比恩也认为标准的姿势很重要，但是除了标准的姿势，还有别的因素，所以数据中显示的实际成绩更能说明实力。

不论是姿势不标准的选手，还是伤病或高龄选手等，或是外表不出色的选手，只要有足够数据表明他有潜力，比恩便会大胆地引入球队。

3.新的资金增长点

这些“怪人“在球探眼里，要不然就是”太矮“”太胖“，要不就是”太瘦“”太慢“，但他们的表现却很出色，运动家队的成绩也不断提升。当选手的声望逐渐得到市场的普遍认可，奥克兰运动家球队会把这些球员高价卖给其他球队，获得资金。

（二）自我否定样本的注意点

自我否定的关键在于如何让自己“意识”到自己的错误。

为什么比恩可以成功采用这种方法？

美国职业棒球大联盟

与前任总经理桑迪.奥尔德森有关，这位总经理是一名律师，是他引入了科学的棒球数据分析法，不过他不是美国职业棒球大联盟的内部人士，大家不愿意听他的，大联盟是神圣的场所，没有经验，就算是总经理，也不能插嘴，所以他没办法改革。当局者迷，奥尔德森看出了球队的问题，但是改变不了什么。比恩上任后，因为曾经是大联盟的一员，有发言权，他可以做奥尔德森想做而不能做的事。

抛掉多年累积的知识，才能客观观察自己，这远比我们想象的要难，专业上叫“忘却学习”（Unlearning），比从零开始更难。比恩作为一个普通的职业棒球手，可能因为曾经是传统的牺牲者，对这种评判标准的弊端能看得更为真切，才愿意否定过去的做法。他曾经读过比尔詹姆关于棒球数据分析法的12本著作，所以他能跳出球队看球队。

这种样本要求自己直面失败，否则就算镜子反射出自己的问题，但不敢直视的话，也没办法否定过去，反省自己，重新上路。你如果有兴趣的话，也可以去读读关于比恩的电影《点球成金》。

有效的学习

突破思维边界,才是最有效的学习

既然样本有四种，那么我们该学习哪一种呢？

（一）两种学习方式

我们学习知识，一般有两种方式， 一是向他人学习，一是向自己的过去学习。

1.替代性学习

从他人的言行举止中学习称之为“替代性学习”（Vicarious Learning），这种学习方式优点比较明显。

一是风险较低。学习他人的成功经验，或者从他人的失败历程中获取教训，不需要自己去经历一遍就可以获得其中的知识。所以对于高风险的产业，替代性学习就必不可少。

二是学习时间明显缩短。牛顿提出的“站在巨人的肩膀上思考”，就是指前人的行动结果、经验教训，都可以成为我们学习的起点，所以相应的，学习时间会缩短。

2.经验学习

从自身过去的经历中获取经验教训的学习称之为“经验学习”（Experiential Learning），虽然这种学习方式的风险成本和时间成本都较高，但有的时候，效果更好，拿航天研究来说，就算是相同的失败，从自己的经验中学习，效果也会更好。

航天研究

（二）向多个样本学习

很多时候，一次成功的模仿，绝不仅仅是模仿一个样本的结果，模仿者在模仿之前，会尽可能地观察多个样本，然后从中找到自己理想的模仿对象。

比如星巴克，它模仿的老师至少有两个，一是来自欧洲的优秀教师，意大利的咖啡文化让舒尔茨产生了“把这些带到美国是我的使命”的想法，二是美国国内的反面教师，即只是将咖啡当成农产品卖的改革前的星巴克，还有把员工当成工具的经营管理模式。

比如罗多伦，它的正面教师是法国“站着喝咖啡”的咖啡店和德国的卖咖啡豆的咖啡店，反面教师是日本国内日益颓废的咖啡店。

比如大和运输，它的样本就更多了，正面教师有吉野家、UPS、日航团体旅行，反面教师是利润少、运送大宗货物的自身。

比如强生，正面教师是自己的一次性理念，反面教师是传统隐形眼镜厂商。

（三）找到理想蓝图

所以，既要把正面教师当样本，也要把反面教师当样本，这样，理想蓝图就会变得清晰了。为什么呢？因为无论是好老师，还是坏老师，凭单方面，都很难做出判断。就像用我们双眼观察事物一样，光用右眼或者光用左眼，会产生不同的远近感。只有左右眼同时配合，才能得到清楚的映像。

同样的，观察商业模式也要从多个角度出发，以得到立体的形象。好与坏是相对的，这样做可以取得成功，那样做却是失败的，有了这样的比较，就可以知道自己该怎么做。这就是大和运输、星巴克和罗多伦的共同点。

守破离模仿

“守破离”的思想来源于禅学

在知道了自己的理想蓝图后，就应该进入实行阶段了，但是越是理想，就越有革新性，也就是说，和现有的商业结构和模式的矛盾就越大。作者在这里介绍了“守破离”的方法。

（一）“守破离”简述

“守破离”的思想来源于禅学，是日本能乐、茶道及武士道的学习方法和思想。具体说来，“守”即是忠于师傅的教诲，“破”是勇敢突破师傅的教诲，“离”是取得自身的发展。三个阶段是依次进行的，最后可以达到独创的境界。18世纪精通茶道的川上不白这样说：“师傅全盘教诲，弟子突破教诲，两者重新合二为一。“

守破离模仿的基础就是先彻底模仿，然后在其基础上进行大胆突破，最后独创自己的方式。需要先肯定样本，然后通过否定样本，找到自己与样本的矛盾点，再调和以描绘出心中理想的蓝图。下面是用守破离来分析不同的案例。

（二）星巴克的守破离

守——舒尔茨非常喜欢意大利咖啡店的风格，在美国开的西雅图1号店也是完全照搬它的模式，大到运营理念，小到每一个角落的装饰、菜单设计以及服务员的服饰，都保持原汁原味的意大利模式。这是彻底的模仿。

破——但美国人并不喜欢这样的风格，他们嫌歌剧太吵，想坐下来休息，也需要英文菜单，于是舒尔茨一边修正，一边又注意不能完全妥协。通过准备外卖用的纸杯，舒尔茨进入了破的阶段。

离——舒尔茨在经营过程中，终于找准了星巴克的真正定位，也就是提供给美国人感到舒适和放松的“第三场所”。确定了这一点，他果断采取各项措施增强这种理念，包括新店的空间要更宽敞，椅子要更多。为了让顾客感受到浪漫，员工也要开心地工作，为了和顾客、员工之间保持相互信赖的长期关系，也只采用加盟店的形式。这就是离的阶段了。

辩证法

黑格尔

德国哲学家黑格尔提出的辩证法和守破离的观点也相似。

（一）辩证法简述

辩证法的理论包括发展、变化和理解三个阶段。先提出正确命题，再提出对立命题，然后抽取出矛盾点，之后从更高的维度消除矛盾，统一命题。虽然说法上可能会让人迷惑，但是辩证法看起来和守破离非常相似。另外，辩证法提出了已有命题的对立命题，所以其中的反面教师更为清晰和明显。

（二）格莱珉银行的辩证法

确定正确命题——为贫困阶层提供融资服务；

提出相反命题——传统银行认为是不能向贫困层融资的；

矛盾点——贫困层没有担保，坏账风险会很高；

统一命题——深入的观察和独特的智慧消除这些矛盾点。

选择对象：贫困女性。在孟加拉，由于宗教的原因，女性甚至不能一个人出门，也不能和丈夫以外的男人直接对话，这样的话，女性好像也没有借钱、工作的需要，不过，尤努斯不这么看。他认为，孟加拉女性并不满足现状，有着强烈的独立的需求，即便帮助女性进入社会可能会很辛苦。而且，在担保问题上，越是处在生死边缘的女性，其实会越努力，抓住这一线生机，辛勤工作偿还债务。

资金回收：但是，对于不愿意还钱的顾客，应该怎么做呢？如果不能解决这个矛盾，还是不能成立银行。于是尤努斯提出可以少量借款、逐次还款，这降低了交易双方的风险和压力，而且，顾客因为还钱成功，会有喜悦感和成就感，可以更好地建立这种商业习惯。此外，尤努斯鼓励女性形成互助团体，相互检查和督促，这样组员会有自律性，银行员工也会更轻松。

通过这些，尤努斯消除了矛盾，达到了统一命题的境界。而且，在格莱珉银行成立后，尤努斯发现，其实坏账的风险比想象中低很多。

戏剧性的逆转

逆向思维

可以看到，辩证法是非常强调逆向思维的，很多行业都发生过精彩绝伦的关于逆转的故事，下面选取两个，让大家感受一下。

（一）手表行业的前世今生

瑞士机械表曾经是“正确把握时间”的象征，占据着手表行业的主导地位，然而，随着日本石英技术的发明，“准确性”的代言人变成了石英手表。石英技术不仅让“准确表达时间”变得越来越容易，也大幅降低了制作成本。瑞士厂商受到了严重的打击。这个时候，一部分瑞士厂商开始和日本厂商进行了同质化竞争，一部分厂商采用逆向思维，主打手表的品牌和时尚性。

当“准确性“不断泛滥，作为装饰品的、优美的机械表又开始流行起来，重新成为了市场的宠儿。之前推行石英表的厂商陷入了惨烈的价格战，失去了竞争力，而把手表作为时尚产品销售的厂商，由于建立了自己的品牌，重新占据了行业的主导地位。

（二）摩托车行业的戏剧变革

哈雷戴维森这种大型摩托车曾经定义了美国摩托车的消费市场，大众认为摩托车是帅气的、穿着黑夹克的男人的坐骑，充满了男人味和野性的感觉。嬉皮士电影《逍遥骑士》里的高人气骑手就是骑着哈雷横穿美国大陆的。

此时，本田将很不同的（即逆向思维的）日本的摩托车消费的价值主张带入了美国。在日本，小型摩托车只是普通人的代步工具，是生活中的必需品。为了打入美国市场，本田在高雅杂志上做广告、在大学的颁奖仪式中插播广告，这都是当时的摩托车厂商不会做的事。就这样，摩托车开始在美国大众中普及。

接着，哈雷戴维森又采用了逆向思维。让客户感受到摩托车不仅是“物品”，更是一种哈雷式的生活，市场营销也从“物“转向了”事“。哈雷集团最大程度地激发了客户的消费诉求。

任天堂的模仿

任天堂Nintendo

不同于上面两个案例，任天堂向样本模仿的思维不是全部都逆向，而是部分的逆向。

1983年发售的任天堂FC游戏机是日本市场最先出现的家用游戏机，其得到用户支持的原因有两点。它实现了硬件和软件的分离，一台主机可以玩无数个游戏；它将曾经只能在游戏厅玩的游戏搬到了家用游戏机上。

其实，它只是在模仿美国的雅达利（Atari）。雅达利在1977年上市，核心的理念也是硬软件的分离，把街机上的游戏移到了雅达利的游戏机上，获得成功。

同时，雅达利还开放了对游戏软件厂商的权限，他们可以在主机上自由地开发游戏（怎么看都像如今手机里的安卓市场）。因为有不同的游戏，用户的数量也在增加。

然而，因为软件市场过于自由，雅达利没法管理软件的质量，连无法使用的次品也可以进入。游戏软件（卡带）是要拿钱买的，不买就不知道好不好玩，玩家的体验非常随机。而且如果买到无法使用的次品，就不会再买了。终于，雅达利在1982年后大幅降价、无力维持了。

美国雅达利（Atari）

任天堂FC游戏机不但吸收了雅达利的优点，还创新地解决了它的缺点。一方面，任天堂严控游戏质量，在1983年首发的时候，只有自己开发的9款游戏，其中就有“马里奥兄弟”和从街机游戏中移植的“大金刚”。因为刚进入家用游戏机的市场，所以要保证玩家买到的都是有意思的游戏，做到“一发必中”。

但不可能所有游戏都由自己来开发，第二年他们向有开发能力的游戏厂商逐渐开放，不是一口气就开放，而是慢慢地开放。先要严格审核游戏质量（这里像不像苹果的IOS？），而且每个厂商也有数量上的限制（1-5个）。

另一方面，游戏卡带只要供应过量，就会引起价格的大幅度下降。因为卡带的生产周期在2-3个月，很多软件厂商会生产很多的卡带。为了避免这种情况，任天堂会亲自负责软件的生产。这样任天堂可以和软件厂商协调游戏卡带数量，并且，任天堂严把质量关，不合格的卡带是不可能上市的。

FC游戏机取得了巨大的成功，在全世界也由此诞生了新的行业。任天堂是“替代性学习”的典范，它把雅达利的可借鉴之处与失败之处明确区分，尤其是把对前人失败的逆向模仿做到了极致。

模仿的两种目的

应对竞争的模仿

最后我们总结一下模仿的目的和由此引发的行动。

模仿的顺序大体上可以整理为三个步骤：

目的是什么，

模仿什么，

什么时候、向谁模仿、如何模仿。

决定了目的，就可以决定后面的行为。模仿目的大体上可以分为两种。

1.应对竞争的模仿

为了追赶对手，在竞争中赢得一席之地，看到对手的成功或者可能成功的新动作，企业都会被动地恰当采取措施。

竞争是残酷的，企业动作不可能太慢，但因为时间不够，没法根本地改变自身的产业结构，模仿的对象几乎只会停留在产品的层面。企业要在能维持现有资源和结构的范围内，应对竞争。此时的模仿往往是单纯的模仿，原则上应该参照同行业的成功企业，当然也可以从其他企业的失败中学习，逆向模仿。

2.为了革新的模仿

若是以革新为目的的模仿，范畴就不会局限于产品和服务，而是会涉及本书强调的—结构的模仿。但是，结构模仿的难度并不小，要做好相应的准备。

革新模仿

下面会分别详述两种模仿目的。

应对竞争的模仿

第一种模仿的目的是应对竞争，所采取的战略类型可以分为三类。

1.迅速追击

迅速追击先行的竞争对手，目的是成为行业的二把手。基本上，模仿时机是越快越好，在对方开拓市场的同时就追随模仿，往往可以占领较大的市场份额。研究表明，二把手的销售额也可以达到先驱者的七成，也可以对第三个以后的模仿者修筑市场壁垒。

不过，因为企业也有其他竞争对手，所以需要详尽地收集和分析信息，根据情况的不同，随时做好可以模仿或者反向模仿的准备。

2.后来居上

除了速度，沉着应对的后来者也可能居上。企业采取的是故意延迟进入市场，追赶先驱者的战略。这是因为企业有比先驱者更为先进的经营资源，比如品质、设计能力、品牌、销售渠道等，即使后来，也可以做出与先行者一致甚至更好的表现。

在市场成长期，先观察先驱者是否能够成功，如果成功，就可以总结规律，适时进入市场；如果先驱者失败了，那就继续按兵不动，减少了一些不确定的因素可能带来的风险。比如此前说过的日本可口可乐，因为自动贩卖机网络的建立后来居上，占据了高份额的市场；松下因为系列专卖店也实现了后来居上；微软因为开发了Windows这一基本操作系统，以此为平台，开发的文字、表格和报告的处理器等应用软件即使进入市场较晚也获得了巨大成功。

3.同质化

更多时候对竞争对手的模仿，是为了保持与对手的一致，避免与对手拉开差距，这在产品和服务方面的模仿很常见。因为公司不确定该举措能否取得成功，但又会担心待到一切尘埃落定，为时已晚，所以会采取紧随的策略。

为了革新的模仿

革新

第二种模仿的目的是为了革新，其难度会比为了竞争的模仿大，在正确选择样本的基础上，我们还必须铭记以下三大要点。

（一）把握大潮流（行业）

首先要通过把握潮流，学会观察业界。基础是从自己位置的大局出发，理解自己的位置，确定自己的价值主张要与环境的大潮流一致。对于逆向模仿，要确保逆向的方向与公司的前进方向是吻合的。

某服饰公司，有一种历史观：业内的主导权是从上至下的，也就是从上游的纺织厂商到中游的制造批发，再到下游的零售，逐渐靠近消费者。这个厂商原来处在中游的位置，因为这种历史观，决定要像零售行业那样准确把握信息。于是开始向7-11等先进零售业模仿，建立了SPA型产业结构（从制造到零售）。

某人才派遣公司，在公司成立时，有两种观点在行业内是对立的，即到底应该把人才像工具一样对待，还是把人才像人一样对待。公司的创始人认为两种观点会随着时代左右摇摆，而在未来至少十年，多数企业的用人观点会更倾向于“工具”，于是他们通过与业界相反的观点，描绘出了自己的蓝图。

SPA型产业结构

（二）倾听内心的声音（对象）

第二个要点是要走进模仿对象的内部，去倾听自己内心的声音。

据说在艺术的世界里，平凡的艺术家模仿优秀作品的表面，而出色的艺术家会进入作品，从内部“盗走”作品。所以，要学会进入模仿对象内部。

真正成功革新的经营者，他们的模仿不是因为“看起来有意思”就去模仿的，他们全都深信着什么，或者是意识到了什么别人没有发现的东西，即听到了自己内心的声音。他们不会只做表面的模仿，而是会像那些真正的艺术家一样，穿透对象的表面去理解，由内而外地去模仿。

（三）举一反三的灵感（自己）

最后一个要点是在参照样本的过程中，要时刻意识到问题和自己的局限，举一反三，积累经验。

首先，如果想着自己的企业或产业，就算在日常生活中，也可以发现模仿样本。我们身边可能都有这样的同事，比如负责产品开发的人，会对亲友买的商品关注，也可能会在看戏时看到和产品有关的东西，这样的例子有太多。我们可能会赞叹他“关注的点就是不一样啊”，但因为本人一直有这种意识，所以也是理所当然的结果。

其次，如果能充分理解自己的事业，有相关领域的实践，那么即便看到样本的一部分，也可以感受到样本背后隐藏的产业结构，即窥斑见豹。比如大和运输的小仓先生，看见纽约街头停放的4台UPS车辆就能得到重要的灵感，并迅速明确了以运输密度为基础的个人快递业务是可能的；铃木敏文在美国考察时，看到7-11的照片就能意识到这个样本的业态正是自己要找的。虽然只是看到样本的一部分，但是出色的模仿者能迅速联想到样本的整体。这不是简单的机械组合，而是因为过去的经验已经内化到自己深层的血肉里了，所以可以完成自己能完成的事业，这就是真正举一反三的灵感。

以上就是《模仿的技术：企业如何从“山寨”到创新》这本书下部分的精华内容，希望通过全文阅读，有助于你深化了“模仿”与“创新”之间的逻辑关系，无论是商业还是学习方法的理解上，我们都将得到一定的启迪。