8.10 项目整合管理总结

2023-06-04 本文已影响0人 Max_Law

考点猜测

七个项目整合管理过程

项目管理过程中，会使用并产生两大类文件：一是项目管理计划；二是项目文件。（加粗为该过程的专有名词）

过程	输入	工具与技术	输出
制定项目章程	立项管理文件；协议；事业环境因素；组织过程资产；	专家判断；数据收集；人际关系与团队技能；会议；	项目章程；假设日志；
制定项目管理计划	项目章程；其他知识领域规划过程的输出；事业环境因素；组织过程资产；	专家判断；数据收集；人际关系与团队技能；会议；	项目管理计划；
指导与管理项目工作	项目管理计划；项目文件；批准的变更请求；事业环境因素；组织过程资产；	专家判断；会议；项目管理信息系统；	可交付成果；工作绩效数据；问题日志；变更请求；项目管理计划（更新）；项目文件（更新）；组织过程资产（更新）；
管理项目知识	项目管理计划；项目文件；可交付成果；事业环境因素；组织过程资产；	专家判断；人际关系与团队技能；知识管理；信息管理；	经验教训登记册；项目管理计划（更新）；组织过程资产（更新）；
监控项目工作	项目管理计划；项目文件；工作绩效信息；协议；事业环境因素；组织过程资产；	专家判断；会议；决策；数据分析；	工作绩效报告；变更请求；项目管理计划（更新）；项目文件（更新）；
实施整体变更控制	项目管理计划；项目文件；工作绩效报告；变更请求；事业环境因素；组织过程资产；	专家判断；会议；决策；数据分析；变量控制工具；	批准的变更请求；项目管理计划（更新）；项目文件（更新）；
结束项目或阶段	项目章程；项目管理计划；项目文件；验收的可交付成果；立项管理文件；协议；采购文档；组织过程资产；	专家判断；会议；数据分析；	项目文件（更新）；最终产品；服务或成果；项目最终报告；组织过程资产（更新）；

附录 1：（专有名词）

名称	解释
立项管理文件	制定项目章程立项管理阶段经批准的结果或相关的立项管理文件是用于制定项目章程的依据；
项目章程	记录了关于项目和项目预期交付的产品；服务或成果的高层级信息；
假设日志	记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素；
其他知识领域规划过程的输出	变更管理计划；配置管理计划；绩效测量基准；项目生命周期；开发方法；管理审查；
项目管理计划	是说明项目执行；监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有知识领域子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他组件信息；
项目管理信息系统	给项目提供了 IT 软件工具，例如进度计划软件工具；工作授权系统；配置管理系统；信息收集与发布系统；
变更请求	纠正措施；预防措施；缺陷补救；更新；
可交付成果	可交付成果是在某一过程；阶段或项目完成时，必须产出的任何独特的；可核实的产品；成果或服务能力；
知识管理	人际交往；实践社区和特别兴趣小组；会议；工作跟随和跟随指导；讨论论坛；知识分享活动；研讨会；讲故事；创造力和创意管理技术；知识展会和茶座；交互式培训等；
信息管理	编撰显性知识的方法；经验教训登记册；图书馆服务；信息收集；项目管理信息系统等；
工作绩效信息	项目管理计划中规定关于范围；进度；预算和质量的具体工作绩效测量指标；
工作绩效报告	一般包括状态报告和进展报告：工作绩效报告可以包含挣值图表和信息；趋势线和预测；储备燃尽图；缺陷直方图；合同绩效信息和风险情况概述也可以表示为引起关注；制定决策和采取行动的仪表指示图；热点报告；信号灯图或其他形式
变更控制工具	识别配置项；记录并报告配置项状态；进行配置项核实与审计；识别变更；记录变更；做出变更决定；跟踪变更；
立项管理文件	可行性研究报告；项目评估报告；
项目最终报告	项目或阶段的概述；范围目标、范围的评估标准，证明达到完工标准的证据；最终产品、服务或成果的确认信息的总结；关于项目过程中发生的风险或问题及其解决情况的概述；

附录 2：（共有名词）

名称	解释
协议	包括合同；谅解备忘录（MOUs）；服务水平协议（SLA）；协议书；意向书；口头协议或其他书面协议；
事业环境因素	政府或行业标准；法律法规要求和相关制约因素；项目管理信息系统；市场条件；组织文化和氛围；组织治理框架；干系人的期望和风险临界值；基础设施等；
组织过程资产	组织的标准政策；流程和程序；项目组合；项目集和项目的治理框架；监督和报告的方法；模板（各个过程的输出模板）；历史信息与经验教训知识库；财务控制程序；问题管理程序；缺陷管理程序；组织知识库；人事管理制度等；
数据收集	头脑风暴；焦点小组；访谈；核对单；
人际关系与团队技能	冲突管理；引导；会议管；积极倾听；领导力；人际交往；大局观理；
会议	开工会议；技术会议；敏捷或迭代规划会议；每日站会；指导小组会议；问题解决会议；进展跟进会议以及回顾会议；用户小组会议；用户审查会议；收尾报告会；客户总结会；经验教训总结会；庆祝会；
数据分析	备选方案分析；成本效益分；文件分析析；回归分析；趋势分析；偏差分析；
决策	投票；独裁型决策制定；多标准决策分析；

附录 3：（十大管理知识领域所存在的项目管理计划和项目文件）

项目管理计划和项目文件

未特殊说明，其过程的项目管理计划输入包含表中所有。（实施整体变更控制过程输入：变更管理计划；配置管理计划；范围基准；进度基准；成本基准；）

五个过程的项目文件

过程	项目文件（输入）	项目文件（更新）
指导与管理项目工作	需求跟踪矩阵；风险登记册；风险报告；里程碑清单；项目进度计划；项目沟通记录；经验教训登记册；变更日志；	活动清单；假设日志；经验教训登记册；需求文件；风险登记册；干系人登记册；
管理项目知识	资源分解结构；项目团队派工单；供方选择标准；干系人登记册；	经验教训登记册；
监控项目工作	假设日志；风险登记册；风险报告；里程碑清单；估算依据；问题日志；经验教训登记册；成本预测；进度预测；质量报告；	成本预测；进度预测；问题日志；经验教训登记册；风险登记册；
实施整体变更控制	需求跟踪矩阵；风险报告；估算依据；	正式受控的任一项目文件都可在实施整体变更控制过程变更，同时并将项目期间发生的变更全部记录在变更日志中；
结束项目或阶段	假设日志；需求文件；里程碑清单；风险登记册；风险报告；估算依据；变更日志；问题日志；经验教训登记册；项目沟通记录；质量控制测量结果；质量报告；	所有项目文件；

制定项目管理计划过程

项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式，其内容会根据项目所在的应用领域和复杂程度的不同而不同。项目管理计划可以是概括或详细的，每个组成部分的详细程度取决于具体项目的要求。项目管理计划应基准化，即至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准，以便据此考核项目执行情况和管理项目绩效。在确定基准之前，可能要对项目管理计划进行多次更新，且这些更新无需遵循正式的流程。但是一旦确定了基准，就只能通过提出变更请求、实施整体变更控制过程进行更新。在项目收尾之前，项目管理计划需要通过不断更新来渐进明细，并且这些更新需要得到控制和批准。

实施整体变更控制过程

实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任。变更请求可能影响项目范围、产品范围以及任一项目管理计划组件或任一项目文件。在整个项目生命周期的任何时间，参与项目的任何干系人都可以提出变更请求。

在基准确定之前，变更无须正式受控、实施整体变更控制过程。一旦确定了项目基准，就必须通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。尽管变更可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和（或）配置管理系统中。在批准变更之前，可能需要了解变更对进度的影响和对成本的影响。在变更请求可能影响任一项目基准的情况下，都需要开展正式的整体变更控制过程。每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理。应该在项目管理计划或组织程序中指定这位责任人，必要时应该由 CCB 来开展实施整体变更控制过程。变更请求得到批准后，可能需要新编（或修订）成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和(或)风险应对方案分析，这些变更可能会对项目管理计划和其他项目文件进行调整。

监控项目工作过程

监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和分析测量结果，以及预测趋势，以便推动过程改进。持续的监督使项目管理团队可以洞察项目进展状况，并识别需要特别关注的地方。控制包括制订纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题。

监控项目工作过程主要关注：

把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较；
定期评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施；
检查单个项目风险的状态；
在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映产品及文件的情况；
为状态报告、进展测量和预测提供信息；
做出预测，以更新当前的成本与进度信息；
监督已批准变更的实施情况；
如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目进展和状态；
确保项目与商业需求保持一致等。

经验教训登记册通

经验教训登记册通常在项目开始时创建，可以包含情况的类别和描述，还可包括与情况相关的影响、建议和行动方案。