财富管理业务的SOP心法 · 上
SOP首先是一套心法，然后才是一套算法。
如果心法到位，就算算法初级，大抵也能实现组织发展目标；如果心法失策，没有章法，那不论算法如何精密，也不过是在精心设计一场败局。
极简地说，阅读每一家公司的SOP其实就是阅读四个字——认知价值（Recognizing Value）。
SOP表面上规定的，是利益分配的原则、规矩、方法、算法，但其本质上，是传递公司最高层对组织内部价值创造的一系列认知：管理层如何认知在公司当下业务环境和发展战略下，不同的员工、团队及部门和不同的态度、行为及结果，对于整体价值创造的角色和意义。所以，管理层期待通过一整套SOP，告诉每一个员工、团队及部门，应该如何认识自己在价值创造中的角色和意义，并产生相应的态度、行为和结果。
在设计一系列算法前，SOP的制定者首先思考的是一系列比较和取舍。我把它总结为“四维一本”的五个取舍。所谓“四维”，是四个不同维度的安排：利润安排、产品抉择、管理中枢、人才价值；而“一本”是一家公司在利益创造和分配上的基本选择，即所有权分享。
其中，四个安排对应四个关系层次：“利润安排”处理资产管理业务与财富管理业务的关系；“产品抉择”处理一个产品线和其他产品线的关系；“管理中枢”处理中后台与前台、总部和分部之间的关系；“人才价值”处理管理者和理财顾问的关系；最终，“所有权分享”处理老板和员工的关系。
把上述几个涉及“心”的权衡思考清楚，后续一切的“算”才有意义。
▎取舍一：利润安排
SOP顶层设计者首先需要考虑资产管理业务和财富管理业务在公司整体业务中的角色问题——我们靠资产管理业务实现公司整体规模化盈利，还是靠财富管理业务去实现？亦或，我们既要求资产管理业务保持一定规模的短期收入和对carry的upside期望，同时，还要求财富管理业务本身实现盈亏平衡，甚至单体盈利。这并无正确错误之说，只是观点和主观安排不同。
本土实践中，没有资产管理能力和业务布局的单体财富管理业务，在保持风险可控和可持续发展的前提下，普遍存在小而美的机会。但，在达到足够大规模之前，由于大量的管理分摊和刚性监管成本，加之规模不经济，属于典型的微利业务。管理稍不精细，甚至难以自负盈亏。
因此，大多数成长型财富管理公司顺藤摸瓜，布局私募和保代保经资质，通过发售FOF、大推高含金量保险、或直接参与投资等类资产管理业务，扩张收入来源。于是，SOP涉及的第一个基础性问题：如何分配资产管理业务和财富管理业务之间的利益。在综合财富管理机构中，体现为如何在产品部各条线和财富管理部门之间，进行产品收益（佣金 + Carry）的内部定价。这不仅确定了整个财富管理业务SOP可分配的大池子，也直接影响了财富管理业务团队搭建和市场扩张的基本路径和速度选择。
在现实中，SOP设计者在不同阶段和能力的公司中，会产生明显不同的选择——越是早期阶段和成长型公司，SOP制定者会越多地把即期收益分配给财富管理部门，而较少通过carry分成、或AUM规模提成等激励理财顾问团队。因为公司资产管理业务尚处于孵化和经验积累阶段，产品部在该阶段基本作为成本和责任中心，而销售部门则是收入规模驱动的主力。
而越是成熟和晚期阶段的公司，SOP制定者会不断降低分配给财富管理部门的即期收入，逐渐通过分期发放、AUM规模提成、甚至合伙人（股权激励）收入，来激励理财顾问团队。与此同时，产品部的团队及其经验、资源，在得到长期和绵延的积累扩充之后，对上游的议价能力和对下游的服务能力显著提高，并因前期积累的carry，开始实现阶段性、脉冲式的大块现金流收入，进而促进其逐渐转变为公司的利润中心和知识中心，极大提高了产品部面对销售部门的影响力和把控力。
这两股分配力量的“较量”，此消彼长，阴阳太极，本就是财富管理公司成长的一个周期性特征，也是内外部能量交流反复的规律。不同财富管理公司SOP之间的即期差异，很大程度上首先反映的是不同机构在财富管理业务阶段上的周期性差异。拿来简单对比，直接评价孰优孰劣，孰高孰低，大多没有太大意义。大家基本都是从这里开始，到那里结束；新的行业竞争对手也会从这里开始，到那里结束。这不是一个容易走向consolidate的行业，原因有很多条，“利润安排”的客观规律是其中一个。
▎取舍二：产品抉择
每个财富管理公司都有路径依赖。对自己的主打产品线，往往经验更加丰富，供应量更加稳定，风险更加可控，对上下游定价也更有控制力。但随着监管或竞争态势的变化，传统主打产品线也会逐渐面临规模停滞、收入下滑、融资成本提高等问题，加上客户多元化资产配置的刚性需求，今天，几乎所有致力于长远发展的财富管理机构，都坚定地在走多元化产品线道路。
然而，新开拓多元化产品线存在经验不足、资源稀缺、产品人才匮乏、风控把握不成熟、上下游议价水平低、销售能力欠缺、销售管理者情绪抵触等问题。如果还要推动，就必须给出更加刺激的激励政策和奖金池。可战利品就这么多，要推多产品或新产品，就不得不从本来已面临压力的主打产品线划拨激励资源。
这并非易事。财富管理在终端销售行为管理中，很大比例上是销售团队心智资源、时间资源和客户资源的存量分配，增量更多来源于能力提升和品牌积累，难以一蹴而就。因此，一个可能的风险是，公司降低了主打产品的激励水平和业绩推动力度，短期内造成主打产品销售额降低、收入下降；而同时，多元化发展的目标产品线又因意愿不够、能力不足等问题，无法显著提高。这个剪刀差，对不少公司的募集规模和收入水平造成巨大挑战，最终侵蚀公司和销售团队推动多元化产品线的意愿和决心。
一个被实践证明的有效解决方案，是公司通过互联网平台、场景金融、渠道合作、资产证券化、机构业务等，显著降低传统主打产品的融资成本，提高融资效率；不再依赖终端销售，却能持续保持原产品规模不下降、甚至提高，从而腾出激励的空间，为SOP和薪酬方案设计者，提供足够弹药。
毫无疑问的是，这也不容易。两个前提：一是“销售通路可迁移”，公司传统主打产品线具备大规模互联网化、渠道化或场景化的可能性，可以换个通路依然保持规模持续和稳步增长；二是“销售能力可实现”，公司销售团队的能力建设要提前于产品多元化及其SOP的引导政策，否则，打再多的鸡血也无意义。管理者会疲惫，一线员工会放弃。我们看到太多宣称大力转多产品线的机构， 过去2年依然没有降低类固收和以债为基础资产的产品供应比例，而权益类、保障类、海外类产品占比难以有效提高，大多也是出于上述两个前提不具备。公司高层确有壮士断腕的决心，却忌惮自卸大腿的灾难。
未完待续
文章来源：NewBanker博客
