企业生命周期-学步期

公司所取得的成功越大，其创始人就越觉得自己了不起。学步期的公司有以下特点：

机会成为问题

学步期的公司就像刚开始学爬的孩子，四处乱爬，没看到一个东西就想放进嘴里试一试，这时的孩子是看不到危险的，只看得到机会。一些创始人公司涉及太多业务领域，当公司进入他们知之甚少的行业时，不可避免的会犯错误。

反应性销售

在婴儿期，公司是以产品为导向的，而在学步期，他们就转向市场了，较少关注产品是否经得起市场的考验。很多公司在工艺流程、生产制造还没有完成的时候，就开始销售其产品了，有经验的客户虽然抱怨、投诉，但似乎也司空见惯了。公司应当在这时候主动设计出服务和产品来满足客户需求。

环境

1、学步期的公司销售时折扣政策各种各样，自己都没有搞清楚销售价已经低于成本，销售越多，亏损越大，是因为公司看重销售步子迈得太大。

2、领导者不爱倾听，他认为所有的成绩都是因为他的英明得来的。不愿意参加会议，一言堂文化。下属忍气吞声，这个时期的创始人都愿意给员工高昂的工资。

3、创始人时间观念差。一个小时的会开六个小时，不准时开始和结束。一个月的计划六个月才完成。

4、创始人无法清晰的表达自己的想法，下面人找不着方向。

缺少一致性的聚焦点

公司人员特征、工资待遇、决策方向都缺少一致性，没人说得清楚，都按照创始人随机制定。

围绕人组织起来的公司

公司的组织结构频繁变化，一个管理人员跨界管多个部门，大多数时候创始人把某项任务安排给下属时是因为下属正好有空，员工经常搞不清向谁汇报工作。

分权而不放权

创始人意识到公司壮大了，没有精力管所有的事情，但放权下去的工作没有达到预期的效果，又让管理者做决定时向他汇报，这就等于是分权，而不是授权。授权是下属对于完成这项任务应该有相应的承诺，而不是执行某个决策。

公司在学步期的要求让创始人忙得不可开交，他希望有人帮助他承担一些工作，找人员做管理，但解决不了根本问题。他想到找一个职业经理人来代替他，但经常会犯与请来的人争独一无二地位的错误，还会自己推翻自己的决策。要想解决这个问题，必须要转变由人说了算的观念，转而用制度来做管理，并且不断的完善制度，避免公司及员工变成制度的牺牲品。