## 20180904- 下一代得到产品吹风会
20180904- 下一代得到产品吹风会
罗振宇：
为什么要用直播开例会？
大家好，这是每周二晚上8点我们公司的例会，这个传统我们已经坚持了两年多。本周是第81次周会直播。
为什么我们公司的例会较借用得到APP里面的直播软件来开？
原因是我们公司已经400人了，实在找不到那么大的会议室，我们公司是一个上下班自由的公司，也没有打卡上班的时候，所以也没有规定时间规定地点来听 ，所以就借用得到APP首先页来开自己公司的例会。
因为邀请了用户可以旁观我们的内部例会，这实际上也是倒逼我们公司成为一个非常透明的公司。这个世界大家知道的最近发生了好多事，就像这一两天都发生了一些很热闹的事。我觉得这些事之所以发生，本质上都是一点，就是大家总以为空间是有区隔的。
互联网时代没有什么挡住的东西，既然可以在公司内部跟同事说的话就可以跟用户说，我们不怕旁观。话说回来，我们之所以今天有这么一点点成就，也是大家帮忙，所以把自己的例会供用户旁观，我觉得也是应该的，让大家监督我们的工作。
「得到大学」两天后面世
大家已经看到我们公布出来的主题，今天我们要向全体同事终于图穷匕现，我们要先大家公布一个大工程，这个工程我们已经开工将近半年，思考这件事应该有一年多，大概在后天，我们的这个产品就要开始面世了。
这么大的一个产品，而且我们在施工计划的过程当中，相对来说在公司内部也是比较秘密的。这个秘密不是为了保密，而是不成形，想法随时会变。
所以今天我们把这家公司得到APP下一代产品的第一个阶段的模型，我们怎么想的，要想解决什么问题，为什么要这么干，跟全体同事，顺便也向旁观的用户作一个汇报。
大家一听新产品，是不是说你们又搞一个什么新的APP，或者又上一个什么新的课程？真不是，我们这家公司其实一直要解决一个问题，过去一年，我无论在哪个场合，我一直要跟大家抬一个杠。很多人说我们这个产业叫知识付费，我说不对，我们不叫知识付费，我们叫知识服务。
去年我们跟人抬这个杠的时候，很多人觉得你不就是计较一个概念吗？人家叫知识付费，你们非叫知识服务，有啥区别呢？这个区别我是知道的，只不过那时候没有产品支持，我们没有办法说。
什么叫知识服务？其实教育就是知识服务，教育和我们现在干的得到APP里面的那些产品，它最大的区别是什么？现在我们的产品其实更像出版，出版业的终极产品就是一本书，至于这本书你是怎么看怎么学，看没看，学没看，甚至封皮打开没打开，这跟出版社没关系，他跟用户交流的界面就是这本书而已。
过去的得到APP其实有点像，我们上线一个产品，不管卖得好不好，本质上我们负责任的终点，到这个产品上线就结束了。后面顶多是一些售后、运营、答疑，社群，顶多是这些正常延续性的工作，但是我们对它其他的后果并没有一个负责任的能力。
但是我们在第一次告用户书当中就提出了一个明确的愿景，就是我们这家公司要成为一家面向未来的通识型的大学。
既然是大学，现在负责任的产品，将来负责任的就是学习效果。一个中学你不可能说我把教科书发下去，这就叫教育任务，不行，考核一个学校的成就，那是要看你的学习交付效果。
原来用互联网这种轻飘飘的方式，我们似乎很难达到这个目的，你真的要成为新时代的服务公司，你就必须完成这个叫只为产品服务到为学习效果服务的这个完整闭环。所以，其实我们从得到一上线开始，我们心里就知道，这家公司迟早要办学校。
但是问题来了，我们是面对终身学习者，就是那些已经走出校园，或者校园提供的知识服务不足以满足他的这批用户。
他们是要上班的，是要挣钱养家的，是有大量的世俗事物的，这批人怎么用办校园的方式，把他们重新召回一个密闭的空间对他们进行教育呢？你可能说商学院就不错，这就是终身教育。
但是商学院有很多很多的问题，第一它面对的对象通常都是老板，或者是公司的高层。可是这个社会真正需要终身教育、终身学习的人可不见得是老板，是各色各样的人。我们既然做创新，那肯定不能跟着上一代产品走他们走过的路，抢已经在他们碗里的事。所以这是一个问题，用户对象不同。
第二个，教育内容是什么，我们这个时代哪有纯粹的商业问题，每一个商业人、公司人，或者职场人，或者说正在上升和发展期的人，他面对的都是一个个特别具体的要解决的问题，它不是一个商业规律问题。
传统商学院积累下来的庞大的案例库、庞大的工具库，解决今天一个公司人、职场人面对的具体问题，那个解决的力道到底有多大，我们心里清楚的，那是上一代产品，以后不合使用。所以这个问题难住我们了。
在一年多之前，我们就起心动念要干这么一个线下的学校，但是怎么干，怎么提供用户价值，怎么找到一个全新的生态位。
过程当中，我自己和脱不花我们推演出来的版本有十几个版本，但是每个版本感觉快到了，但都不是。大概半年前，我们终于知道了一个解决方案，这个解决方案就是我们埋头半年去研发、去推敲它的细节，后天会上线的这个方案。
「得到大学」讲多元思维模型
这个方案刚开始我们还想起一些很古怪的名字，创新学院什么的。后来说算了，直接把底牌端出来算了，后天你们在微信公众号里看到的直接就是一个简章，定语就是得到大学，我们把一辈子要干的事亮出来了，大旗就插这儿了。
后面还有一个定语第0期，不是第一届，是第0期。为什么呢？因为我们心里深深的知道，这次上线的产品距离它最终成熟的状态可能还远，所以，它不是一个第一期的正式招生。我们其实是通过这个产品在后天发布召集种子用户，所以我们称之为叫第0期，所以第0期的学员在这个得到大学的历史上将会享有殊荣。因为我们知道是你们我们完成了从零，请注意，不是从0到1，是从0到0.1这么一个飞跃的过程。
我们简单跟同事汇报一下我们解决了什么样的问题？
第一步，内容讲48种人格，多元思维模型。
你教什么，是商学院吗？是所谓的运营创新营销，还是什么心灵，所有这些东西。本来我们是想是不是要分成不同的学院？有人还想，你是不是开办一个大学，我把孔子、道德经、易经也给开个班。
但是我们一想，别人干过的事都不能干，因为别人也没干成，你总不能默认别人傻吧，别人没有把它变成一项伟大的事业，而且都是聪明人，那一定是有坑的，我们就不能干。后来我们一想，干脆把所有这些概念全部拿掉。
现在这个社会上的人最需要的是什么？很简单，就是我刚才讲的，解决问题的能力，这是第一个大需求。
第二个大需求，所有处于职业上升期、成长期的公司人，职场人，他们都需要开阔眼界。尤其越是创新企业，你看我们办公室到现在好多同事没下班，下班的同事你以为夜里在微信群呼叫他他不响应吗？大家把时间填得满，但是带来的效果就是视野相对封闭。这是两个非常基本的问题，第一怎么遇到问题解决问题，第二，怎么阔展视野。所以我们想针对这个问题研发一套内容体系。
有一点我们一开始就想到了，我们绝不会办那种学校，搭个台子，今天请王老师，明天请李老师，我这头付课酬，那头收学费。这种模式我们绝对不干，为什么？不让中间商赚差价，这个大家都知道，如果那么干，得到大学就没有任何自己的品牌。不管罗胖有多少江湖朋友，你能请到什么样的大咖大腕，那个知识是别人的，你没有知识产权的，这个学校不会沉淀下你自己的课程体系、学术体系和知识体系的，所以这种事我们肯定不干。
所以，为什么花半年做这个产品？就是在内容上，我们先是集全公司之力让它变得极其扎实，而且我们已经看到它迭代的可能和迭代的机制，这个事才能推出来。
所以在内容上我们想来想去，干脆啃一个最难啃的骨头，什么呢？就是多元思维模型。
我们都知道多元思维模型是查理芒格提出来的，一个投资人，或者说一个应对市场不确定性的人，他必须要获得的一种能力。这个多元已经到了什么程度？就是任何一个门类的知识都不足以帮你应对这个世界的复杂性和不确定性。
所以，查理芒格有一句招牌格言，就是当你手里有一把锤子的时候，你看什么都像钉子，所以手里绝对不能只有一把锤子，不仅有大大小小的锤子，要细到睫毛剪、指甲钳，到原子弹，各种各样的武器都要有，在面对不同情境的时候，你才能拿出不同的工具和认知模型对付它。
这是查理芒格这样的人，我觉得他老人家给这个世界一个非常大的贡献。但是问题是多元思维模型多到什么样算够呢？哪些模型算是多元思维模型武器库里的一种呢？这件事查理芒格可没说，他一辈子手不释卷，玩命在看书，隔一两年就要学一门全新的学科，他自己也在无穷无尽地搜集各种各样的知识门类。
请注意，不是你知识多，你就有了多元思维模型，而是指你的知识杂，甚至这也不妥，它都不是杂。它是什么？我们这么说，任何一个学科一旦演化出来，它是一个独立的学科，它一定背后不是说我研究的这个对象发生了变化，而是什么？我处理这个世界的模型发生了变化。
所以，查理芒格这样的活成人精的人，他这一辈子还在不断地搜集多元思维模型，说明他也没有把这个问题真正抽象到可以描述出来的程度。
其实很多老师都在讲多元思维模型的重要性，但是谁也没把它捋出来，所以半年前我们说干脆把这个活干了。就是一个解决问题的人，在这个时代，他到底要调用多少种思维模型，我们可不可能把它们分析出来，把它们命名，把它们定义，然后用一个又一个最新的实践案例去诠释。
因为一个模型你定义出来之后，大量的实践都可以归于这个模型，然后我们来获得解释。所以，现在我们上线的这得到大学的产品就分成清晰的两个部分。第一个部分，内容，是线上交付的。每天大概15分钟到20分钟，其实这个学习量是很大的，因为得到善于把知识封装成高密度的知识产品。
包括了48种多元思维模型，这多元思维模型我们都用人格、用你能够想象的一个人的方式给它命名。比如说女巫人格，数学家人格，史学家人格，索罗斯人格等等，反正一共48种。
这48种我们并不是说这就是定论，这只是按照我们的第一步的推演，要不怎么说从零到0.1呢？我们先拿出一个零代的版本，通过不断地教学相长，把它迭代到0.1，再向1进发。
这48种人格我们有内在的清晰逻辑，能够把这个思维方式的不同分出来。我随便举个例子，比如我刚才说的数学家人格，数学家就是要把一切模型化。这是他的思维方式。
可是一个历史学家的思维方式就不同，他是一切要多元政治化，这是历史学家理解世界的角度。再比如说同样是投资家，他的人格也是不同的，有像巴菲特这样的价值投资的思维模型，但是也有像索罗斯这样的交易员式的思维模型，他就是要赚个时间差，利用市场波动做短期的操作。
这两种思维模型你说哪个对，哪个错？不同的环境下有不同的用法，所以这是我们的第一步，所以我的小小的办公室里贴满了各种纸条，反复去推演这个思维模型怎么界定，怎么区分，怎么定义，怎么诠释。
第二步，你不能局限在一些概念上，你得在最鲜活的现实当中打捞出最佳实践来诠释它。请注意，最佳实践可不全是商业实践，商业实践有。比如 们其中有一天的课就讲到教练员人格，我们就得找这个世界上最好的教练员去采访，去看他怎么样来管理一个差，什么差呢？就是日常的训练，和在关键时刻，就是在竞技状态下，怎么让一个人把日常的训练在竞技状态下发挥到最好。这就是教练员要想的一个问题。
所以医生在信息不完备的情况下就作出人命关天的决策，背后的思维模式到底是什么，所以我们要采访大量的医生。我动不动就说花半年的时间推出一个产品，你好像觉得不就48堂课吗？在家写一两个月就完了，不是的，要大量的社会采访。
当然我们不敢说现在的产品已经到了一个完备的程度，它还是第一代产品我们必须承认。但是我们觉得这个方法论本身是足以在现在的教育市场立足的一个方法。
好，这个就不能再剧透了，后天大家去看招生简章，里面全部都有。
这样的一个内容的安排方式，它带来了一个好处，就是它是一个非常独特的方法论，这个方法论随着我们从第零期到第一期、第二期、第三期、第四期，大概明年我们就会滚动开10—12期的班。每一期我们都会逼着自己把案例全部换一遍，至少换三分之一到一半的方向。
越后面的学生，看到的案例就越来越丰富，他看到的是越来越滚动的不断凝练的庞大的可伸展的内容体系，这是先把48条赛道划好的原因。这是说内容，跟同事报告这半年我们在想什么。
「得到大学」的线下社交价值
光有线上不行，它还有很多环节，举个例子说，我怎么在线上监督学习效果？怎么通过布置作业，找用户要回馈，找同学要新的案例，自我确证的方式，怎么设计这套制度？这个也是进行了大量的研发，也借鉴了各种各样的其他行业的创新成果。
还有一个难题，线下部分怎么办？你看，原来的终身教育有一个基本难题，商学院比如说两个月集中上四天课，这是个解决方案。为什么呢？因为大家是要认识同学的，那些老板们上商学院掏几十万是来认识同学的，你不让他亲身线下见面是不行的。
但问题是汇聚四天，我们扪心自问，因为我也上过很多商学院，您那个时间从早到晚那四天，几百个小时，真的都有用吗？你帮大家把时间的价值全部发挥出来了吗？未见得吧。所以，这就是一个两难的悖论。
我们以上课的名义完成线下的价值社交，但是上课又侵夺了大家大量的时间，而有些课分明又不需要线下去上，在线上听是一样的，那请问你为什么让我来？你看这里面就有悖论。
所以我们这个得到大学就把这个悖论彻底拆开，线上就是线上，学习就是学习，社交就是社交，互相交流交朋友，互相形成稳定的协作网络，一起创新，一起往前走，分开走一起打的创新同志会的关系，咱们就负责线下关系。所以，这是另外一条产品和体验的研发系，这在过去半年也做了大量的探索。
光我们培训班主任，第一届班主任我们就培训了三天，可见有多少大量的细节。当然，得到大学第零期，我们胆子还是小了一点，我们只招300人，而且地点也限定，北京、上海和深圳。
既然有线下，新的问题又来了，校区在哪？这个校区得让大家感觉到高级的商学院的氛围，硬件还得体面，大家还得愿意来。各种各样的，无论是教室、讨论室、会议室还得舒适，而且去的得方便，得在绝对的市中心。
所以北京、上海和深圳三个校区的建设也是让我们大费周章。好在我们这些事都干完了，都是很体面的地方。当然，第0期人员有限，一个城市一百人，随着后面的迭代，周边的城市、中小城市慢慢我们都会开过去。这是一个模式。
「得到大学」两天后开始招生，第0期只招300人
我顺便说一下，很多我们的用户都在问，得到为什么不做线下？不是不做，我们不能做那种粗暴简单的线下，拿一个线上产品假装有线下，然后就各地搞分销商分校，这个事我们不敢干。
因为我们这辈子也不会干别的，这事得干到死，所以任何可能导致我们丧失信用的事，真不敢干。这不是在这儿批情操，我们是真有这个情操，主要是怕自己死之前，80多了，也不愿意住养老院，但是还想干活，但是用户不信任你了，这事对我们来说损失太大了。我们这代人可能活得很长，越老，这是我们这代人的一个焦虑。
还有一个问题，这个问题就更严峻。如果我们按照一般的商业规则去看待这个产品，得到大学产品出来的，线上+线下双师模式，所有的逻辑都开始出来了之后。那应该敞开招生吧？因为我们是有这个能力的，不行。为啥？以前多次例会我跟我们的同事反复强调一家，我们这家公司既不2C，也不2B，我们2T，信用。只要你想办大学，想办好，想办长，想办成名校，想办成一代文化的高地，有一件事一定会发生，就是它是稀缺的。
这个稀缺不是在搞饥饿营销，而是什么呢？你说这个哈佛大学为什么不敞开招生呢？现在互联网也有，慕课也有，哈佛大学应该是你交学费我就让你上，全世界都应该上哈佛大学，为什么不能这样呢？他有一个价值，就是要让你的校友以你为荣，如果谁都可以上的话，这个价值就没有了，我给你的不是一段知识和学习时光，我给你的是一个集体荣誉。
你是北大的，在这个社会上甭管哪遇到北大的校友，你们互相会交流一个眼神的，那个眼神里的内容丰富着呢。所以，对我们来讲，把这个产品敞开销售，这是不可能的，不符合我们的目标。
但问题是你并不是搞饥饿营销就行的，比如说明明能招一万人，说我只招一千人，我不挣钱。不挣钱并不解决这个问题，问题是我们怎么替所有得到大学的校友，而且是历届校友把这个社会上值得你交往的人，你看得上的人，汇聚到你身边，连接起来成为你的校友和同学。这是我们反复想，一直找不到解决方案的事。
一开学，一招生，人也交了学费，那你说你要谁不要谁？你说我靠面试，面试有的时候是无法分别一个人到底在生活中靠谱不靠谱的。
你想我们一报名，肯定至少几千、一万人就来了，你靠面试，你一人能给人家几分钟？10分钟、一刻钟、20分钟你能看透一个人？这太难了，怎么办？这个问题是我们一直让这个项目停顿的一个原因。
后来我们觉得找到解决方案了，这个解决方案也挺牛的，这就是借用英美法系的智慧。法官其实面对一个人，他是不知道这个人靠谱不靠谱的，谁知道？普通老百姓知道。村里的人知道这家伙祖上怎么样，这一代人怎么样，平时行为端正不端正，村里人全知道。
所以你想在原来一个农耕社会的村庄里，一头牛丢了，基本上谁偷的，各家各户都清楚，有的时候就不需要证据，自由心证，周边人的自由心证是判断一个人靠谱不靠谱最重要的标准。所以我们想干脆把这个自由用上。
「得到大学」招生条件：通过面试&上司背书
所以大家大学的招生我们有两条入学条件，第一个入学条件是我们有严格的面试，所以，从后天这个产品一上线开始，我们公司就抽调了大量的人。我这两天好像给他们盘了一下工作想，也是一个很吓人的工作量，日夜开始严格面试。
这个面试倒不仅是控制人数，其实我们是在帮我们的每一个用户挑你的同学，我们是从这个视角来看，就是这个人值不值得成为你的同学。
第二件事，我们会要求如果你是一个公司人，职场人，我们会要求你的老板来推荐你，背书你。但请注意，我们绝不是你找老板要一封推荐信，不，我们会让你留下你老板的电话，然后给他打一个电话，我们会通过你的老板态度当中是不是敷衍，是不是觉得反正我的员工想上个学让我推荐一下，我还不推荐吗？这种态度我们是听得出来的，所以我们会跟你的老板，甭管是CEO还是董事长通一个电话，然后看看他对你推荐的真诚程度来决定入学资格。
这个心法其实很简单，就是我们没有能力筛选人，但是公司是什么？那是要盈利的机构，它是一定不会放一个傻子进来的。如果一个老板认为这个人很不错，我已经通过HR系统把他招聘了，而且这个小伙子或者这个姑娘在我们这儿能力也不错，而且当上了总监级别的人，我们并不需要什么高阶层，我们只需要在职场上升期的人就OK。
如果一个公司愿意真诚地替一个人背书，那我们觉得他已经被周边的人拣选，所以这个是我们借助英美法系的智慧找到的一个方法。虽然招生工作会变得极其繁重，无论是面试还是跟推荐人打电话，都要通过将心比心的判断，但是我们觉得这种付出还是值得的。
怎么样在学习过程当中保证你的学习强度是合适的，当然也不能太强，但是肯定也不能你买个课爱听不听，那肯定不行，最后给不给毕业证，以什么方式考试、答辩、毕业，怎么评选优秀毕业生，我们给予什么样的奖励等等，这个都见于细则了，今天不在这儿细说了。
做「得到大学」，我们的挑战在哪里
这大概就是我们这个产品，我也不知道是不是说清楚了，我一直浸泡在这套逻辑里面，所以对一个第一次听到的同事，我刚才说的是不是已经是一个全貌，我其实并不知道。
下面我想强调两个重点，这个东西一旦上线之后，是没有回头路的。我们一定会咬着牙从第0期到明年的十期，一路就这么办下去了。
它最最要紧的地方是在内容上，我们必须成为这个时代高山仰止一般的内容库。这和我们以前做得到APP里面的课程不一样，以前的课程我只需要保证它跟同市场比是头部就好了，是好的就行。
这个产品是在打基础，是万丈高楼的地基，是要从48种多元认知模型一层层往上垒，垒案例、垒认知，其实有的认知模型会发生合并、删除、增加，是一个漫长的施工过程。这个施工过程里面渐渐的会衍生出得到大学的其他班级、其他的学习样式，一切都是这个第0期的基础。所以对我们来说，这个挑战在内容挑战上是极大的。
我们上过学都知道，一本书写得好不好，其实有一句话我们读到了觉得好，这本书就好。可是课不一样，有一分钟你让我走神，或者让我没听懂，或者让我觉得没意思，或者让我觉得你触犯了我，这课程就不好。所以对我们来说，这已经不是做一个产品，这是做一个工艺品，而且是一个可以迭代的工艺品。
我们虽然是一家做内容的公司，但是可能还从来没有遇到过这么大的一个挑战。这是我要向同事敲敲警钟的。这是第一件事。
第二件事，它对我们的组织会是一个巨大的挑战。因为如果按照我们讲的明年我们要开十期班，稍微测算一下，我们基本有把握明年可以开到大概一万名学员，在全国各地各个城市，将来肯定是要开到县城的。
这就会导致我们的组织变得极其庞大，这和我们这家公司现在的企业组织的基因就会发生一次变异。我们不太擅长于和那么多同事相处。很多我们的用户都知道，我们是一家号称叫没有一条管理规定的公司，我们也没有上下班时间，也不打卡，甚至没有请假制度，甚至没有KPI，没有任何考核。走到今天我们一直在坚持。
请问，当这家公司的人员出现几千甚至更多的时候，我们这个企业文化能不能保持？或者说会发生什么样的变形？我不知道，但是，最终这个目标是清晰的，我们要做面向未来的终身学习者的通识大学。
所以这一步跨出去完全没有回头路，你就必须得这么走。
前两天我刚刚录完了《知识就是力量》的节目，所以从昨天开始，我的全部精力就开始转移到这个项目上来。后天，这个产品正式上线，最开始只有300人的实验班，我们跟这批用户一起好好合作，把它打磨出来。
我期待的节奏是这个实验班一开学，把这个模型一跑通，马上第一期就开始招生。我们需要适应这个极高速的迭代过程，这个内容生产的压力会大得吓人，大家一定相信我，是一个大得吓人的内容生产的压力和组织变形的基因上的挑战。
好了，反正我这个光动嘴就不动手的人也就只能说这么多了，下面我们要请既动脑又动嘴还要动手的人上来跟大家来聊一聊，我们有请这个项目的亲娘脱不花。
脱不花：
做知识服务领域的老干妈
亲娘不厉害，在中国老干妈才厉害，老干妈就是我的奋斗目标。不知道能不能假以时日，在中国的知识服务领域混到老干妈的地位，让每一个有终身学习者的地方就有老干妈。
其实我跟罗胖经常开玩笑，在这一代互联网产品的创业者当中，我们俩的年龄稍微有点偏大。因为现在非常多的年轻创业者正在涌现出来，而且他们也做了很多非常划时代的了不起的产品，所以，我有的时候会有点着急，罗胖40多了，我马上40了，所以说会有点焦虑，就是说我们俩岁数是不是有点大，精力体力各方面跟不上，怎么办？
比如说罗胖特别大的一个担心，就是跨年演讲最后一年上台的时候，万一一口假牙喷出来怎么办。我就跟他说，因为他去年跨年演讲的时候摔了一跤，万一把眼镜摔碎了怎么办？我们今年就有了一个经验，以后上台，台下一模一样的服装和眼镜都要配上，再过十年，一模一样的假牙我们也要准备着，所以这不是问题。
当然了，对于我们这个年龄的创业者来说，究竟有没有他自己优势的地方？我觉得是有的。
有的是什么呢？我们唯一的优势是什么呢？对于我和罗胖来说，当然也包括快刀在内，快刀比我年轻一点，没年轻多少。就是我们年龄够大，我们在做一个产品，或者在做一个组织的时候，已经完全可以想象自己老之将至的样子。
罗胖讲的是真心话，我们私下里也经常这样谈，就是你今天做的这个产品，在你未来老了之后你后悔不后悔？等你老了走在街上的时候，当你想到人在中年的时候做过一个这样的产品，迎面可能来了一个特有朝气的年轻人，你会不会识别出来说他曾经是你的用户，或者他仍然正在是你的用户。
这个感觉对于我自己特别年轻的时候是没法想象的，但是现在因为我人到40就有了这个想象能力。所以，其实我们现在做产品的时候，我觉得最大最大的一个也不能说优势，说优势太狂了，我觉得本质来说就是我们的一个感受，或者一个维度，就是我们有想象长周期的能力。
这个产品我不是想它今年这一期怎么样，也不是想它下一期怎么样，也不是想明年一万人怎么样？而是我要去想说它的第十年怎么样，或者它的第20年怎么样，我觉得这是我们做产品比较怪的一个逻辑。
因为对于互联网产品来说，说句比较糙的来说，经常顾头不顾腚，很难有长周期的思考，所以在产品出现变化的时候，你经常措手不及，当你有极短周期设计的时候，你不知道随着时间推移，它从量变到质变的变化会给你带来什么样的挑战。这一点很多产品都已经遇到了这个问题，对于我们来说，我们也在积极地学习。
所以我觉得这是我在做得到大学这个产品的过程当中最大的一个感受。
这回我们玩一个重装部队
当然得到大学这个产品对于得到来说，也是投入了特别精锐的部队。应该说我们自己从一开始知道有一个模型是一定不成立的，就是名师模式。
刚才罗胖说中间商赚差价的模式，是一定不成立的，因为它既不能为你创造一个可以持续学习、持续成长的体系。另外一个，也没有办法交付最好的内容。
因为我自己在罗辑思维的头两年，我也会经常接受别人的邀请，有时间出去给人讲个课。我自己非常清楚，哪怕我觉得我已经算是所有演讲者当中比较认真的人，但是我也肯定做不到说我的这次课我要为你三年后负责，绝对做不到。
我最负责的就是对今天的效果负责，你请我来讲这堂课，台下的听众挺高兴的，我最多负这个责。所以，这恰恰造成了一个老师努力的方向和一个学员的长期价值相背离的。所以，名师走不通，我刚才在朋友圈发了一句话，这回我们玩一个重装部队，去开发这个产品。
在这个过程中，我特别想说一下，关于产品罗胖剧透很多的，我想说这个新产品会给我们公司内部带来什么样的影响。
其实也不只是这一个新产品，任何一代，从罗辑思维一开始，到得到，包括过程当中的产品。每出现一个重要的新产品，对我们这家公司来说，会有两件事同时发生。这两件事一件事非常美好，一件事非常残酷，是什么呢？
一部分人、一部分新人会在这家公司里面浮出水面，同时发生的事是什么呢？就是不能更新版本的人会被淘汰，这两件事是同时发生的。因为每当一个产品上线，其实新的能力要求就会出现，旧的能力模型就会被淘汰。
所以，这种新陈代谢的速度，或者说是一个关键的关卡就是在一代新产品上。所以这件事是非常残酷的。
经常有人问我，你们公司需要什么样的人才？我觉得很难回答，因为随着产品模型的变化，我的人才模型是不一样的，产品一变，就意味着我们的目标系统变了，目标系统一变，就意味着人才模型就变了。
前段时间我看了一本书，那本书其中有一篇文章是《乔布斯传》的作者写的，他写了一句话，他说从泰勒制诞生一直到最近十年，包括到科斯等等，公司所有管理型组织目的只有一个，就是追求效率，追求更高的效率，实现更快的效果。
但是，在最近的十年，我们发现变了，组织的目标变了，过去我们会觉得怎么很多经典管理理论不太适用了？他说现在回过头来看，不是理论本身，而是说你整个组织存在的目标变了，从追求效率变成了另外一个目标，叫做追求适应能力，快速适应变化的能力。这就变成的组织的更重要的目标。
所以，当这个目标体系一变之后，你会发现所有标准全变了，不仅理论不适用了，大量的实践、大量的人、大量的能力也都不适用了，在新的目标体系下，很多人很多能力一夜之间被筛选掉了。
所以我今天特别想提醒所有同事，当这个产品真正面向用户，我们要知道它更大的挑战是面向我们自己。包括我在内的每个人，可能都要接受这个产品所带来的一次新的拣选。这是非常非常残酷的一件事情。
所以最近有一个词特别火，我已经看到有一些特别优秀的创业者，他们在多次引用这个缩写，叫VUCA，这是一个军事术语，就是易变性、不确定性、复杂性和模糊性，整个世界变成了一个VUCA的世界。在这样一个易变、不确定，又模糊又很错综复杂这样一个环境里面，你怎么去快速地适应变化？这变成了所有组织的一个目标。
对于我们来说，毫无疑问也是一样，所以，我自己领导这家公司走了四年，到今年，我是真实的感到一个困境，就是我们这家公司的困境。很多人说你是不是人多了，你觉得特别难管？真的不是这样，我花在管理上的时间是非常少的。
所以当事比人快的时候，我所有一个领导者，我所感觉到的困境是什么呢？就是能力恐慌，你脑子里有那么多机会需要抓住，有那么多事需要做，四顾一看，我们能力有限。
所以在我们公司墙上有六个字，挺土的，都是晋商当年的一句话，就是力不到不为财。反过来很多人讲，你别那么快不就完了吗，你一旦追求静态，就会出现一个最可怕的情况，就是反过来的情况，就是人比事快，那这公司就完了，因为这公司的组织会瞬间解体，你所有的优秀人才会全部流失，因为没有任何一个人愿意把自己的青春或者任何时间浪费在一个慢吞吞的慢于自己成长的这样一个组织和环境里面。
所以，我经常开玩笑，我说你要去评估分析师去了解一个公司，或者判断一个公司，他有非常多的维度。对于我来说，我只有一个维度，包括判断一个行业。非常简单，就是你盘一下最近半年或者一年进入这个行业，或者这个公司的人有哪些。数得上来的成名人物有哪些，你再盘一下离开的人有哪些。你只要看一下人才是顺差还是逆差，你立即能判断出来这是不是一个有前途的事情。
你看这个事和人，或者说你的机会和能力之间的匹配，其实是我们在组织上，或者说在发展上一个永恒的难题，也是一个悖论。
我相信罗辑思维已经是这个时代比较创新型的组织，确实我们已经在追求非常创新、非常灵活，它的历史也非常短，它也没有什么包袱。如果这个事情都困扰我，我几乎可以肯定，它一定困扰所有人，困扰所有的领导，困扰所有的公司。
「得到大学」源自得到创始人的真实困境
从这点上来说，其实得到大学在最开始它不是源自于我们要做个产品卖给这个市场，不是，而且源自我们自己作为管理者或者创始人非常真实的困境。就是你做了那么多的创新的尝试之后，你发现这个困境你 仍然要陷进去，怎么办？你到底要怎么办才能解决这个问题？其实这是我们最大的一个挑战。
怎么办呢？在我们解决问题的过程中，我自己回顾了一下，大概我们经历了这么几个过程。第一件事，是我们牢牢抓住了一个问题，就是不是说我们做一个货卖给市场，越多人买越好，不是这样的。
刚才我看到评论区有一个朋友留言，我能不能旁听，我不要毕业证，我交学费？不好意思，肯定不能，为什么？因为我允许旁听，就意味着我是做了一个货，甚至我是卖了一个毕业证，这事是绝对不可能的。
如果不是做一个货卖给用户，那我到底在做什么？本质上来说，我们是想找到一批人，对于任何一个大学，或者任何一个学术机构来说，生源永远比教授更重要，好的学习群体永远比你的学习体系更重要。所以，我们从一开始就想得最清楚的一件事情，整个的得到大学，整个逻辑成立的底盘是什么？你能识别出来这个社会上最值得认识结识的那些年轻朋友。
所以，我们一直在想，说这件事情怎么做？最后我们采取了说用人单位和得到两次筛选、两次识别。
第一，我要求你必须带着你的所在单位的主要领导，你在公司可能就是你公司的创始人，或者说是你的一个主要的分管领导。你如果是在医院，你至少带着科室主任或者院长。你如果是创始人，你就找一个合作伙伴，你的供应商、你的客户尊重的创始人来推荐你。
我必须要一个真实的推荐人，我不需要这个推荐人花很多时间写你的溢美之词，我需要的是什么？我需要的是他真实愿意花一点时间，接受我们的电话访问。我们通过这个远程的访问，去获得他对你的真实的评价。
这件事情就相当于说这批用人单位，这批愿意支持自己的员工或者同事来接受一个新型的第0期的这样一个新产品的单位，他们认为你是一个优秀的年轻人，优秀的人。我觉得这就是一次非常重要的识别。
这是陪审团制度，就是你的日常表现看在别人眼里，它其实是一套陪审团制度。
第二，得到大学会为经过了初轮的报名筛选的人，我们会提供每个人20分钟左右到半个小时的面试，包括远程面试。
通过面试的方式，我们去识别说你是不是我们想要找的人。所以第一件事情是最重要的，所以当时就先想这件事情，得到大学的规模等等，本质上都受限于我们的面试能力。从这件事倒推，我要保证每个人在他真正去报名交费之前，我都要知道他是谁。而且至少我有80%的把握，他是一个我们真正想要结交的人，这种情况下，我才能开办得到大学。所以这是第一个辅助线。
另外，就是我个人的心目当中，对人的最高评价是很多年前我们非常尊敬的朱镕基总理评价吴仪副总理。他大概是这样说的，我肯定不能精确到每个字了，但是意思是这个：
“就是我们的领导干部当中有非常多的专家，有的人是金融专家，有的人是贸易专家，有的人是公共卫生专家，而吴仪同志是一个解决问题的专家。”
这句话可能已经过去20年了，不知道为什么在我心目当中印象非常非常深，我觉得这是对一个人能力的最高评价。像我这个年龄的人基本上还记得吴仪同志当年的风采和魅力，所以我觉得这是对一个人最高评价。
「得到大学」只解决怎么办问题
刚才有人问得到大学分什么专业？不好意思，不分专业。我们是一所真正的通识大学，我没有专业，你如果想成为一个解决问题的专家，你应该通晓几乎所有有价值的专业和思维模型。
为什么没有专业？很简单，一旦你离开了学校，哪怕今天你是大学的在校生，哪怕你今天是个高中生，你只要一踏上真实的社会，成为一个职业人，你就发现你要解决的问题90%跟你的专业无关，它需要调动的是你解决问题的能力，是你多元的思维和认知模型，所以得到大学确实没有专业。它所有学习体系的搭建和教学目的只有一个，就是培养，应该先说识别和培养解决问题的专家。
无论你从事的是什么样的职业，无论你今天的职业是高是低，你都应该是一个在这个群体里面，在任何一个群体里面非常积极的跑动，然后有非常多元认知模型，帮助去解决各种各样的问题。因为现在是一个VUCA的世界，所有事都是不确定性的，你会遇到什么问题也是不确定性的。这个时候你需要的是什么？解决问题的能力，遇到什么问题，解决什么问题的能力。
所以这件事用一句话来交付的话，就是要培养一种思维，叫做怎么办思维。因为我们看到说大量的人，甚至他受过很好的教育，他也不是缺少知识，但是遇到问题的时候，他往往会进入那种要么就是吓傻了模式，不知道怎么办，我有很多想法。要么就是进入一个评论员模式，就是指指点点。
但是我觉得这个市场，这个时代，这个社会最需要解决问题的人，一个问题摆在面前，不管别的，我先想怎么办，然后从怎么办入手。我觉得怎么办思维是一种特别高级的行动模型，这种行动力它是非常感染的，以及非常有震撼力的，所以这就是我们想要交付的那个东西，帮助每个人建立一个怎么办思维，而且你也真的知道该怎么办。
什么能帮你真正知道该怎么办呢？我们从开始想第一个问题到现在已经9个月了，我们一直在想一件事情，就是你学什么能让你具备怎么办思维呢？学什么能成为一个解决问题的专家呢？后来我们发现它一定不是传统的商学院教育，或者是任何一种学科教育，而是天然它就是一个跨学科的，或者说是跨实践的这样一个东西。
本质上来讲，就是具备极其开阔的视野，你的脑子里面预置了大量的认知模型，你可以同时自由的在不从模型当中切换。这些认知模型不仅是认识上的，同时也是行动上的，因为每一个认知模型的下面，我们都会像火车头挂车厢一样，挂上不同的案例，每个时期都有各种各样的最佳案例。然后你去看，对于这样一个思维模型，或者对这样一种角色，它遇到的问题，一共有多少种解决的办法。
甚至说在同一种思维模型里面，不同的人会有不同的具体实践，这些实践都有价值。我们希望建立这个多元思维模型，然后帮助你不断地去补充最佳实践。所以我觉得这件事情非常有趣，至少对我来说在整个过去的一段时间里面，当这些思维模型也好，或者当这些课程，这个案例慢慢浮现在我眼前的时候，我觉得非常兴奋。
我自认为不是一个学习力差的人，我也看过挺多课程，也学过挺多课程，我自己觉得极其兴奋。因为我觉得我自己找了小半辈子的学习产品就是这样的产品。所以我们相信开阔了视野会带来强悍的认知能力，这是我们追求的另外一件事情。
所以，今天我还在开玩笑，我说如果一个人认真地完成了这套学习，而且他也全程参与了，对他来说，他会成为一个什么样的人？我们想了很多形容词，今天我最后说，我说可能是成为一个有杀伤力的人。就是在任何场景下，他都是行动力超强，而且特别有办法的人，就要杀伤力很强，像一个AI一样生存，他会有各种各样的认知模型，他能够在每一步在每一个场景之下，去切换那个最佳的模型。
所以这是我们想追求的东西，当然这件事不是说因为得到厉害，我们有很多老师可以把这事教给你。不是这样的，是因为我们找到一批最优秀的人，北上深三个这么有活力的城市，我们先找到一百人，我们这和一百个人一起去淌这条路，这是我们想做的事情。
所以，总体上来讲，我个人会觉得说得到大学确实是我们的一个非常重要的产品，甚至可以说是我们的一代产品，整个得到APP之后的下一代产品。因为这意味着说得到需要完成一个非常沉重的再次装备，就是你要扛上硬装备，重装备，你要挖非常深的战壕，你要做非常苦的急行军，在这个过程当中，去更好地服务用户。
第0期仅在北上广开设，不建议非本地同学报名
当然，我们小小的野心也不仅仅是北上深这三个城市，刚才我看到评论区有些问题试着回答一下。
第一个问题，有人说我不在这三个城市，我能不能报这三个城市的班？我强烈建议你不报。除非你处在高铁半小时的城市圈里面，否则的话，在面试里面，你可能也没有优势。为什么？因为这个课程它除了你要线上完成很重的学习，今天我初步算了一下，在你为期三个月的学习里面，你至少要准备拿出120个净小时的学习时间，也就是说每天你要超过一个小时的学习时间，我觉得这还是挺大的一个挑战。
第二个就是每一个周末都会有基于校区的线下活动，这些线下活动可能是烈度很强的实战对抗，就是我们要去落地很多案例，我们要去研究很多模型，我们实际的使用，包括我们在校友之间要有非常深度的互动和交流等等。这些我们都会把学习技术带给大家，所以，这三个校区也都会有不止一个班主任来服务大家，也会有学习技术的专家来跟大家做密切的这样一些配合和交流。
所以，如果你不在这个城市的话，你的压力会非常大，我认为可能是不值得的。因为这也会导致你和其他的校友的交流强度不太一样，所以我觉得在今天来看，这不是一个好的选择。所以我不建议外地的同学去报这个班。
但是，请相信我们，第0期我们只开设这三个城市，因为我们还有很多细节要去完善，但是从第一期开始，我们在每一期都会扩大城市的范围。因为我们就是希望，我自己先生也在上EMBA，我就发现他要耗费大量的时间放在城市之间的奔波。
一个月上课上四天，但是如果这个课在外地的话，那意味着他至少还要准备一天到一天半的时间是花在路程上面。如果对于一个绝对职业上升期的人来说，这个时间是非常难受的，是消耗不起的。
所以，我们不希望做这样的事，既然我们是提供知识服务的，就应该把最好的知识服务到你的家门口。很快我们可能会在非常多的城市会去开设校区，这样的话，你就可以就近的，甚至在你的城市里面很快开设校区，你就可以认真地去学习，去享受一个没有那么紧张的线下学习生涯，也能认识你更多同城的优秀校友。我觉得可能这是一个更好的学习方式，所以这是关于跨区域的问题。
关于「得到大学」的其他补充
另外一个，还有人非常关心发不发毕业证。当然发毕业证。
第0期，如果得到大学做得特别好，这个毕业证就特别有价值，当然如果得到大学做得不好，第0期的毕业证就没什么价值。这是一个信用的业务，所以这也是为什么我们重视每一个校友的原因，因为每一个不靠谱的校友，都会导致我们的毕业证蒙尘。每一个特别优秀的校友，都会带来我们的毕业证闪闪发亮。
第二个，我们还会有一个安排，就是从第0期开始，每一个校区前5%的毕业生会获得一个荣誉毕业生的特别称号，荣誉毕业生也却享有一个特权，就是你在下一期可以保荐一个人直通进面试环节，如果他通过面试的话，他成为得到大学下一期的学员，这位朋友是可以大手一挥给他免到学费，相当于你拥有一个奖学金的权利，我们的奖学金是由往期的师兄发放的。
当然，今天就有人发现了这个逻辑的bug，说如果我学习特别努力，我成为第0期的荣誉毕业生，他也推荐了一个人，岂不是我的这个圈子就可以交一次学费，子子孙孙无穷尽可以免费学习下去了？我必须说这太好了，这太厉害了，真的，我愿意为你们整个圈子服务一辈子，这就是一个荣誉体系。大家知道，事实上这就是常青藤，那些藤校的传统，你爷爷是耶鲁的，你爸爸是耶鲁的，你孩子是耶鲁的，这是耶鲁的荣耀，无数辈地免费学习下去我们都愿意，因为我们希望这个时代最优秀的年轻人都在得到大学，我们希望认识你。 这是大家关于毕业证的问题。
最后一个，大家最关心的问题，学费多少钱。本来我们是在9月6号要发出招生简章会告诉大家，既然今天都是自己人，我今天就告诉大家，第0期肯定是学费最低的一期，学费是人民币9800元。从第一期开始，这个学费肯定会不断地往前迭代。
但是我们从一开始就不希望学费成为一个大的门槛，成为一个障碍，说搞得你要呼吁我要上学，这就不好了。
我也不希望学费可以低到任何人都可以来的程度，它得是一个严肃决策。为什么会定在一万元以内这个价位，就是因为它是一个严肃决策，你再有钱也不可能把9800块钱扔了，所以我们希望你是认真做好了准备，有足够的时间，愿意做这个投入度，你才来参与学习。
如果得到大学的教学交付能够达到目标的话，所有公司的老板都会替你报这笔钱。因为这相当于是一个公司简直是最便宜的识别优秀人才，甚至是识别合伙人的这样一个机会。
所以，尊敬的曾鸣教授曾经说过一句话，未来的公司只有两种人，一种人是合伙人，一种人就是无关紧要的人。什么是合伙人？过去的合伙人是股东，你得入股，曾教授的话不是这个意思，他说现在资本已经没有那么重要，你是非常靠谱的人，投资人也会给你投钱。
所以今天成为一个合伙人的标准不是你入了股，而是什么呢？而是你的能力是这个公司能力版图当中的一部分。只要你的能力是这个公司核心能力版图的一部分，而且是不可替代的一部分，你事实上就是老板心目当中的合伙人。
因为我自己也是一个创始人，我对这件事感同身受，我评估谁是合伙人，谁对公司很重要，我跟谁不能撂脸子的时候，我的标准就是这个。就是你的能力是不是不可或缺的，你是不是我这个公司整体能力地图当中的重要的宝贵的一块版图。这跟你的职位高低、资历高低都没有关系，跟你是不是这个公司的股东也没有关系，股东一样有落后的，股东一样有被淘汰的。
在现在这样一个所谓VUCA的时代环境里面，谁是合伙人还真的不一定。所以，说实话，整个得到大学开发的过程当中，因为我们卷入了大量的各行各业的精英分子，甚至顶级人物。那天我还说，做完这个产品死也瞑目，因为我这辈子最想认识的人几乎都认识了。两年前，我从来没有想过我的社交圈能加上这些好友，各行各业的人都无私贡献了他们的智慧和最佳实践。
过程中他们都追问我们一个问题，就是这个课给谁讲？对象是谁？是创业者吗？我说不，绝对不是，他说那是谁呢？是小白吗？职场新人吗？我说也不是，后来他们说到底是谁，你要给我一个对象感的描述。最后我们找到一个最确切的说法，其实就是合伙人和未来合伙人。
就是一家组织觉得这个人未来的能力对这家公司很重要，就是这批人，我们希望为这批人服务。
当然，这批人是在公司里面，是在医院里面，是在律师事务所里面，你是在一个法院里面，你是在一个艺术团体里面，你是在一个大学里面。不重要，未来整个社会的建构和创新会发生在各式各样的组织里，只要你具备未来合伙人的潜质，得到大学就欢迎你。
当然了，我再剧透一个内部小规定，大家不要太着急。如果第0期300人已经报满，但是你很优秀，你进不了第0期，没有关系，我们会在第0期招生过程中，直接给最优秀但是进不了的人，我们会直接给你发第1期直通车，等到11月开学的时候，你可以直通第一期，前后不过差一个月而已，所以我真的非常欢迎我们那些特别爱学习、特别想成为基本上来讲是这个社会的合伙人和共建人的那批人能够加入得到大学，和我们一起来去研发和完善这样一个产品。
所以，这就是我们要做的东西，这个东西对于我们所有人在内，包括我包括罗胖在内，我们的挑战是非常大的。我们做服务的和技术同学都已经进入了地狱周模式，但是没有关系，面对一个这么伟大的产品，我不入地狱谁入地狱呢？我们应该抱着这样一个心态来开始我们的地狱周。
9月6号早晨，我们会发出第0期的招生简章，如果你想好了，或者你还没想好，可以跟你的老板、你的朋友、你的老师商量一下，9月6号等着看招生简章。也请我们所有同事全力以赴保障好这样一个项目，也许很快我们就会跟大家通报这个项目的实质进展。
本周要跟大家说的就是这些，谢谢。
