软件研发内部教练：内部教练的演进路线

回想自己组建教练团队的过程，中间经历了几个过程：

• V0.1 爱好者
• V1.0 兼职教练
• V1.1 兼职教练虚拟团队
• V2.0 专职教练
• V2.1 专职教练虚拟团队
• V3.0 专职教练团队

V0.1 爱好者

这个角色常常出现一个组织在新的方法导入的早期阶段，从早期敏捷的导入来看，分别从两个方向：自上而下和自上而上。而爱好者就是从自下而上的志愿者当中发展出来的，这一批人受到新方法新思路的影响，充满激情、乐于分享，愿意对一些问题和方法做更深入的探讨，这个时候，他们愿意结成一个松散的讨论小组，在自身思考和实践的情况下，他们也在积极参与着新方法的导入的情况下，并且其言行也同样地影响着其他人。当然，针对这样的一群人，有一个好的引导，这一群人会成为转型的生力军，如果没有正向的激励和引导，后面会由于其他事情，转移注意力，而逐渐消失掉。

V1.0 兼职教练

当外部的干预形成一定的影响力后，需要有内部的转型力量持续地施加影响，将转型进行固化，这个时候，兼职教练会是一个不错的选择。这一批人，往往有着固定的职位，但又很热心于参与到转型的引导中来，那么，出于一种平衡，或着权宜之计，成为兼职教练，一方面可以更多更深入地参与转型的引导中，另一方面也予这些人更多的选择机会和可能。一般兼职教练都会是来自爱好者群体。

V1.1 兼职教练虚拟团队

针对任何组织，在转型的问题上都是非常慎重，对支持转型的领导者来说，他或许想用一种温和的方法逐渐影响到更多人，平滑地过渡，慢慢演进，而不是革命，革命的代价太高。所以，这样的组织里，教练的人数并不众多，这样，教练在转型引导的过程中会遇到各种挑战和问题，那么，有个团队抱在一起，就每个教练遇到问题进行分析、帮助，形成这样一个虚拟团队，一是知识经验的分享，二是更多的互相支持。

V2.0 专职教练

这个时候，一般是发生在转型进入一定的正规，一方面转型指导的需求越来越多，另一方面，某些兼职教练也逐渐获得更多的成就感（被需要的感觉），不管是从组织的需要，还是个体的职业发展，某些兼职教练变成了专职教练，这样就形成了，以专职教练为核心，以兼职教练为补充的教练网络。每个教练有自己擅长的领域，而这样的补充网络会让教练虚拟团队在这个领域有所补充，保证处在相对全功能的状态。

V2.1 专职教练虚拟团队

当转型的范围逐渐扩大，更多的团队和组织产生了更多的专职的教练，由原来以专职教练为核，以兼职教练为补充的状态，也变得让核越来越大，补充变得越来越薄。因为专职教练来自不同的组织，他们也只能与虚拟团队的形式进行协作，但值得一提的是，他们这种协作模式，也逐渐打破了组织之间的壁垒，有利于整体转型的对齐，但需要注意的事，当越来越多的兼职教练变成了转职教练，核外面的那层补充力量也要做出相应的积蓄，保持在相对平衡的一个状态。

V3.0 专职教练团队

当转型成为了一种日常，我们发现来自不同组织和团队的教练总是会收到类似的需求，或者原来的虚拟团队也逐渐运营地更具体，这种虚拟的团队，就慢慢变成正式的团队，从业务组织中逐渐脱离，成为研发支撑体系一支独立力量。但是，正因为慢慢离开了业务组织，这支力量可能会面对两个不同的命运，一是慢慢被业务遗忘，或者只是锦上添花的那支力量；二是坐实在研发方法的绝对决策力量。如果不是第二者的话，那么，这支力量也会随着转型运动的冷却而慢慢的流失。

后记

其实我脑中理想的内部教练组织应该是，以具有跨职能的全功能教练团队为核心、以兼职教练和爱好者为补充的教练网络。既保持梯队，又保证了转型中各种方法和实践的推广落地。