使命、愿景和战略（2018-06-06）

1、使命

        使命：是组织对自身和社会发展所作出的承诺，是组织存在的目的和理由。

        组织使命是组织承担社会责任或自身发展所规定的任务，是组织形象的一个直接的描述，是组织生产经营的形象定位。诸如"我们是一个愿意承担责任的企业"、"我们是一个健康成长的企业"、"我们是一个在技术上卓有成就的企业"等等，在明确的形象定位指导下，组织的经营活动就会始终向公众昭示这一点，而不会"朝三暮四"。

       “你有什么？你要什么？你能放弃什么？这三个问题决定了你这家组织的使命。”

        组织使命不仅回答组织做什么，更重要的是回答为什么做。

        使命为组织确立了经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学，它不是组织具体的战略目标，或者是抽象的存在，不一定表述为文字，但影响经营的决策。

         使命影响一个组织的成败。一个强有力的组织必须要靠使命驱动（彼得.德鲁克基金会主席弗兰西斯女士）。

       “ 使命，在组织生死悠关、重大利益抉择面前会发生作用。”

       崇高、明确、富有感召力的使命不仅为组织指明了方向，而且使组织的每一位成员明确了工作的真正意义，激发出内心深处的动机。

        不论组织存在的理由是"提供某种产品或服务"、"满足某种需要"还是"承担某个不可或缺的责任"，如果一个组织找不到自身合理存在的理由，就可以说该组织已经没有存在的必要了。就像人，应当经常问自己"我为什么活着"一样，组织的经营者们更应该自我拷问。

        GE的使命：让天下亮起来！

        迪士尼的使命：让世界更加欢乐。

        AT&T的使命（上世纪20年代）： 要让美国的每个家庭和每间办公室都安上电话。

         比尔·盖茨（80年代）：让美国的每个家庭和每间办公室桌上都有一台PC。

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2、愿景

        愿景：是由组织领导者与成员共同制定、共同形成，具有引导和激励作用，对于未来情景的描绘。

        企业明年业绩涨30%，这不是愿景，这是目标。

        组织愿景反映了组织的价值观和渴望，是对组织前景和发展方向的期望、预测、定位的高度概括。

         愿景是描绘组织期望成为什么样子的一幅图景，是一幅充满激情的“巨大的画面”，清晰地描述了组织的理想状况，使组织的未来更加具体化。

        愿景要有阶段性，设想五年、十年、二十年会怎么样。组织要有至少十年、二十年的设想和规划。

        组织的愿景应当简单、明确、积极并充满感情，员工才能清楚地意识到并认同，在组织中他们应该去做的事情。

        组织成员的行为与组织的共同愿景息息相关。如果没有共同愿景，那么不仅不会产生奉献的行为，甚至不可能产生真正遵从的行为。

        “投入是选择成为某个事物一部分的过程，奉献是一种境界，不仅只是投入，而且心中觉得必须为愿景的实现负完全责任”（《第五项修炼》彼得·圣吉博士），没有共同愿景的组织，只会导致员工对上级对组织的被动式的遵从，而决不会对组织真诚奉献。  唯有借重共同愿景，才能有效地培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能，激励成员竭尽所能，增加组织生产力，达成满意的目标。

       组织没有共同的愿景，就会摇摆，而且往往能找到非常好的理由：先活下来再说。 如果使命和愿景不配套、不一致，员工就会矛盾。组织要真正激发员工心底里的东西，愿景和使命碰在一起，会像化学反应一样，激发很多东西出来，只有把自己点燃了，觉得做这件事有意义，才会努力做下去。

      “如果企业做的不是我们要的，不是开心的，不是我们愿意做的，我们自己都看不起的事情，那我们可以明天就把企业关了。”

       麦当劳的愿景： 成为世界上服务最快、最好的餐厅。

        阿里巴巴愿景： 成为世界十大网站之一 。

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3、战略

        组织在制定战略之前，必须先确定组织的使命、愿景。彼得.德鲁克认为，为了从制定战略的角度明确企业的使命，应系统的回答下列问题。

1）、我们的事业是什么?  2）、我们的服务对象是谁？3）、服务对象的需要是什么? 4）、我们用什么特殊的能力来满足他们的需求?  5）、如何看待股东、员工、客户、社会的利益 ?

        每个组织的战略一定是不一样的，战略绝不能复制，能复制的都是复制品，都不值钱！不能复制的才叫战略。

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4、参考文献：

《正本清源谈使命、愿景、价值观》马云校长在湖畔大学第一课实录