【听课笔记】0004 培训不能改变人，环境才可以：培训需要做生态
2016年12月4日，参加了“三人行HR服务联盟”主办的第七届任北京人力资源博览会，下午的时候有幸听到了乐视大学负责人（原京东大学负责人）马成功老师的演讲《互联网+时代组织如何蜕变》。对其中几个点比较有兴趣，做了一下笔记。
并非全程记录，仅仅是自己听得进去的信息，顺序上也有打乱，并且加入了自己的想法和理解，很多地方和演讲人的本意可能不一样，所以仅供自己和各位参考。
本篇 约 3000 字，建议阅读时间 6分钟。
（我的现场笔记比较乱，以下文字都是在现场笔记基础上，结合照片和视频陆续整理出来的）
一、培训不能改变人，环境才可以。——培训需要做生态
很多时候我们期望通过培训改变一个人的行为和绩效，现在却发现越来越难。
其实人都有主观能动性，你越是强烈要求他做什么，他反而不一定做得好。相反，创造一个环境，给与其一些引导，他们有了自我实现和自我调节的空间，反而会比强烈要求的情况下更积极主动去做好。
之前，因为环境变化和影响因素相对有了较多的积累和固定的模式，预测起来比较容易，结果也比较精准，所以按照计划推进更有利于最终效果的达成和实现，所以我们在之前比较习惯于“上级决策下级执行”这种模式。
但是现在环境改变的速度越来越快，影响与苏越来越复杂，对未来的可预测性越来越低，这就造成了决策的准确性越来越下降，但是决策效率的要求却越来越高。这种情况下传统决策模式已经不适用，而生态类型的决策模式效果凸显。
生态不注重过多细节的管理和决策，只需要把握核心。在控制好了价值输出的基础和导向，无需过度关注KPI等指标数据，通过构建的环境对人的影响，可以引发人们主动的创造性的工作，创造良好的价值产生。就像一个珊瑚礁一样，给其一个珊瑚礁礁盘的依托和海水环境，各类浮游生物、植物、鱼类等自然就会逐渐到来，形成一个良性运作的生态系统，不断产生价值。
目前政府强调双创也是基于这个原因。政府通过构建政策环境，给予人们更多做事的空间和活跃的余地，通过民间不断出现新的业务模式，改变整个经济环境。
所以我们培训亦是如此，我们要构建场域，做环境工程师。
所以不能只让少数专家开发课程，只有能够让大家动起来，都对培训和学习的事情有兴趣，企业培训和学习才能高效而有效地运转起来。（这一点和我发布的《培训活动管理 3.7 培训活动实施不是一场独角戏》有点像，当然维度就更高了。大家有兴趣的可以通过关注我的账号找到这篇文章）。
培训部门在企业内部要有粉丝，才更有影响力做事，也更有可能性达成优质结果。
二、企业组织沟通模式需要从传统走向新时代。
在我们原有的情况下，企业的组织沟通模式往往是这样的：
基于当时的结果可精准预测性，老板的经验往往具有最强的效率和效果，所以以前老板最有发言权（当然他们也是最拼命的）。
当时，员工的绩效并没有来自用户的评价，老板和用户之间真正的沟通也是非常微弱，或者说用户对企业的组织决策影响几乎为零。
在新时代的今天，因为未来市场的愈发混乱，可预测性减低，老板的经验已经不一定可以进行有效决策。
这时候应该怎么优化企业沟通模式？需要三个轮子一起动起来。
这种动起来是否需要改变这三者？
并不需要。就像第一条所说，改变了环境，其中的人自然会因此改变。所以我们无需改变这三者，而只是需要改变他们的关系，也就是改变环境：
老板依旧像以前一样需要决策需要拼命；
员工要开始勇于表达自己，发出声音；
用户要开始参与对组织运作的吐槽，开始对组织贡献价值。
于是，新沟通模式是这样的：
1、老板和员工之间的关系，变成双向的“高手在民间”：
员工的发出声音的机会越来越多，一方面一线员工更加了解业务实情、他们的声音更加有利于老板做出一些决策，另一方面一线员工也会具有更多主观能动性、发挥更多的价值。
举一些企业的例子：
（1）阿芙精油在公司门口立有一个雕像，是全体员工票选出来的最漂亮的公司女员工的雕像，大家上下班都能看到这个雕像。——这一点不仅仅是丰富了企业文化的活跃性，更是让员工在一个意识上一直受到强化：你们的声音是可以改变公司的行为的，所以大家要在领导面前表达观点，哪怕是不够成熟的观点。
（2）韩都衣舍让员工具有新款式的决定权。这种阿米巴的模式让责权利统一，员工被授权更多，并且企业会给予高额激励（当然也设定有挑战性的目标），员工们更想把事情做好，真正把工作当做事业来做，最终让韩都衣舍的爆款数量和销售额远超同类企业。
2、员工与用户之间的关系，变成双向的“共创空间”：
以前员工有不成熟的想法和创意，汇报给领导时，领导基于慎重或者指导的思想，会让员工去考虑“是否是真需求？其他部门怎么想？需要多少资源去做？”员工往往一筹莫展，回去之后也就淡了深入去做的心思。等到竞品出现了，领导甚至会批评员工没有做好深挖和分析，导致错失了机会，员工本身也大受打击。
最好的做法是公司给予员工做事的空间，员工有了想法之后，去找用户一起共创，有了一定结果之后再向领导争取资源，不仅减少沟通的阻力，更能促进业务的效果。——也就是业务的从0到1和领导没关系，只和用户有关系。领导需要的是投入资源进行放大。
小米手机的开发模式就有这个影子。
谷歌、3M的20%工作时间可以做与现有工作无关的内容也是这种情况。
微信红包的兴起也是得益于此。
低成本（相对而言）的《太子妃》与大制作的《芈月传》达到类似营运指标也是有这些原因。
3、老板与用户之间的关系，变成双向的“无边界组织”：
用户可以对产品吐槽，并且对产品的吐槽可以“上达天听”，甚至可以参与产品特性的设计，促进产品的迭代和转化。
比如乐视的贾跃亭先生每天早上上班后和高管会议之前会拿出固定一个小时的时间管理自己的微博，看看用户的声音，不仅对用户的各种吐槽有强大的承受力，更会选择其中有代表性、有创意价值的内容分享到高管会议上，对公司的运作产生影响。
三、新时代的组织管理模式：
基于上文提及的未来的低可预测性和环境的复杂，决策难度和速度要求也来越高，很多企业都在探讨新的组织管理模式，GE目前就提出了新的观点：
以上的具体内容大家可以有自行的理解，对其中几点稍作补充：
（1）在集团军模式下进行复盘，一般模式是“连队复盘——连队整理汇报上报——上级给予点评”，先不说效率的问题，更多的影响是连队对自己的成果和价值的判断更多依赖于上级给予的结果，对自己的价值的发挥在潜意识里缺少主动性。而在突击队模式下，往往是进行战术级别复盘，战斗结束后大家相互总结和分析，达成一致后即刻转化为下一场战斗的基础，并不一定上报，运作效率高的同时，更容易发挥主动性。
（2）PD（绩效发展）相对于PM（绩效管理），更加注重绩效的真实价值，比如可以由被评估者邀请原定评估者之外的干系人参与评估，也有利于下级对上级进行更真实的评价。
（3）对员工的评价不仅仅只有排序，更多是保持连接，持续对话，甚至接受来自同事的洞见，让评估工作更加适合高节奏高变化高复杂性高不可预测的当前环境。
在组织沟通和管理方面，马老师分享了一本书，我拍摄了一下，供大家参考：
以上是本次学习的主要总结，我觉得最重要的一点：
培训不能改变人，只有环境才可以。——培训需要做生态
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