任正非：“底薪+提成”能让你的业务员走多远？它已过时了！

管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。

没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！

企业是摇篮，员工是造就摇篮的设计者。

每个人在职场中打拼，都希望多挣点钱，

好养家糊口，甚至存钱买房娶媳妇。

在传统的机制下，

职场人只能每月拿着死工资，

干的再多也还是那么点。

久而久之，员工的积极性大打折扣，

企业的人力成本普遍提高，利润不断下降。

为了能够让我们这群职场人多拿点，

也为了减少企业的非必需成本。

越来越多的企业，

抛弃了“底薪+提成”制，

这3点原因虽然现实，但却实在。

1、员工的满意才是企业的利益

底薪+提成增加的是固定成本，

带走的是直接利润，留下的是员工不积极。

对于很多电商企业来说，

一线员工福利最好的要属京东了。

京东的员工每年都会有加薪，

基层幅度不会低于10%，

主管经理级别幅度则不低于20%，

各种节日更是福利连连，

待遇也是足以让很多电商人羡慕至极。

还有几大互联网巨头BAT，

也着实让我们普通人很是羡慕。

想想为何每逢双十一、双十二天猫，

京东的快递小哥带着自己的家人一块送快递，

还不就是为了多挣点钱吗？

其实不全是如此，大家都知道，

京东的强哥是个重情重义之人，

从来都把下属当成兄弟姐妹一样看待，

每年回到宿迁都会给乡亲父老发红包。

强哥生在农村，自然体会民间疾苦，

他对人才从来都是培育与激励。

在他看来，只有让员工满意，

企业才能最大盈利，

而为了实现员工的价值归属感，

就必须创造新的价值激励体系。

2、公平的竞争环境造就优秀的员工激励机制

我之前的同事，

原来的公司就是“底薪+提成”的模式，

但是他却从未感受到公平。

因为那家公司基层员工所签的单子，

最后都会被扣很多钱。

比如一单是49万，提成原本是9万，

公司扣税5%，这还算情理之中。

可是他的主管得拿去5%，经理再拿去5%，

最后实际上他到手提成加工资只有4万多。

这些人什么也没干，却坐享其成，

于情于理实为不公。有单子还能挣点，

没有单子，每月底薪只有2000，

完不成任务还得罚款扣钱，

最后到年终，没挣到钱不说，

还得倒扣给老板。结果，

整个公司除了老板的腰包是鼓鼓的，

其他人全是穷得叮当都不响。

所以，营造公平的竞争环境，

才能让优秀的员工不被埋没，

才能不断激励员工创造力，

保持企业的持久活力。

3、打破固有薪酬体系，革新传统思维模式

传统的薪酬体系总是给人不断的施加压力，

压得员工喘不过气来，

老板除了压榨最后还是压榨。

因此，打破原有的薪酬体系，

重新架构思维模式，

对个人产值进行量化，多劳多得。

公司往后以结果付费，运用PPV模式。

简单说就是一分耕耘一分收获，

你干多少活，就拿多少钱。

比如你做人事，底薪基础上，

完成业务提成登记表+400元/月，

工资表+400元/月，

员工考勤+200元/月等。

如此一来，既公平又有效益。

企业应该站在管理的战略角度思考问题，

员工身在职场，更要不断努力，

争取多拿钱多做事。

任正非说过一句话：“没有执行力，一切都是空谈”！企业的成功，与其说是取决于决策，不如说是取决于执行。战略再正确，方案再完美，计划再细致，没有人去认真执行的话，其价值为0。那么应该如何打造团队执行力呢？

一，领导带头。美国著名管理学大师，《高效能人士的7个习惯》作者史蒂芬.柯维说：“要领导好别人，首先要领导好自己”。一个执行力强大的狼性团队，离不开头狼。头狼是狼群的核心所在。在狼群遇到困境时，它必须挺身而出，用自己锋利的牙齿将敌人扑倒，率领狼群逃出生天。

二，待遇给力。华为是典型的“三高”企业：高效率、高压力、高工资。任正非坚信：高工资是第一推动力。《华为基本法》中有这样一句话，“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平”。兔子急了都会咬人，同理，钱给到位了，羊也会变成狼。

三，目标明确。执行力有三大驱动力：目标、利益、危机。有目标才有愿望，有利益才有动力，有危机才有压力；员工为什么缺乏执行力？不知道到哪里去—没有方向；不知道要达到什么结果—没有目标。生活没有目标，就是混吃等死，工作没有目标，必然得过且过。所以，目标指向性一定要明确。

四，责任清楚。如果不想做，肯定做不好。“想做”来源于责任。无论这责任是主动的责任感还是被动的责任心。执行力差有很多原因，但深层次原因都是缺乏责任。提高执行力需要多种措施，但每项措施能够执行到位，核心就是落实责任。责任清楚了，扯皮就少了，理由就没了。

五，制度严肃。制度是什么？是火炉。别摸，一摸就被烫。“强制性”是制度鲜明的属性，但同时也表明了企业的价值取向，蕴含丰富的教育意义。如果企业内部约束机制不健全，员工干与不干、干好与干坏一个样，必然导致执行力低下。因此，必须建立相应的奖惩制度。

六，沟通到位。有好的理解力，才会有好的执行力。下属对上级的目的或期望不清楚，也不敢问，执行就会南辕北辙。要想使团队具备强大的执行力，沟通至关重要。通畅沟通让执行更加迅速，也能增强团队凝聚力，有效节省时间成本。沟通需要做到“两个讲清”：一，结果讲清（目标）。二，后果讲清（责任）。

七，方法可行。一件事，一天干完，叫执行；一个小时干完，叫执行力。而执行的高效率来自于好方法。执行层的任务是执行，管理者应该告诉其提高效率的好方法。可以是业务指导，也可以是内部或外部培训。对于执行层来说，传授工具和方法远比思想改造更重要。因为，解决问题更多是靠方法而非洗脑。

八，流程合理。流程是什么？事物进行的次序或顺序的布置和安排。很多企业，流程存在两个典型问题：一，没流程。大家不知道该找谁。二，流程太复杂。屁大的小事搞得八个人审批。流程不合理，员工的执行热情就会受到影响，激情一点点被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。

九：激励灵活。激励有很多种，既有奖励类正激励，也有惩戒类负激励。作为一个领导要灵活掌握。古代作战时，如果城池久攻不下，将军一声令下：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。项目关键时刻，领导说一句：“辛苦点，一会我请客”，员工立即就像打了鸡血。

现实很多中小企业，做绩效为什么容易走向失败？

很多企业的绩效考核还是：底薪+提成+ 绩效工资

详细说明：底薪较低，提成较高，每月将“底薪+提成”总工资的30%来做 绩效 工资，如：“底薪+提成”＝1万元，就会有3000元拿来做 绩效 工资，然后按占不同比例分解到不同指标上，企业每月对每个绩效指标都会提出相对应的目标，最后根据目标达成率用KPI评分方式进行打分，最高分得100分！但员工几乎没有拿到过100分，也就是说员工每个月都会被扣掉几百元！

业务员的传统薪酬模式

小结：底薪+提成的弊端：

1、加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。

2、加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。

马云对于加薪也有他的看法

外国人或者一些跨国企业，喜欢给高管涨工资，给员工涨工资的倒不是很多。

其实，咱们中国企业应该多给员工涨工资，因为企业的发展和士气有很大关系，而士气与员工有非常大的关系。

而且，你给一个高管加个30000元，50000元，高管根本没什么感觉。但是，如果你给一个普通员工加薪3000,5000，这个员工就能感激你很久，工作也会更加的努力。

到底如何激励员工更富积极性、创造性地开展工作，一直是各个中小企业苦苦思索的问题。合理的分配制度作为一种激励和价值导向机制，企业应该如何设计呢？

业务员的薪酬怎么设计才更有效？

解决这个问题，必须从业务人员的激励系统入手，具有系统性的思维，不要头痛医头脚痛医脚。更多绩效管理资讯：文/曾老师zwwjx168

如果底薪与提成水平在市场上已经具备一定的竞争力，就可以先不作考虑，而是在这个基础上进行系统性的重构：

1、KSF增值加薪：在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：

1）回款率指标

2）高毛利产品销售指标

3）新客户开发销售（数量或金额）指标

4）新市场开发销售指标

5）客户服务满意度指标

6）客户投诉率或数量指标

7）客户开发或服务成本指标

8）客户有效服务数量指标

9）协助开发产品指标

一、KSF增值加薪法——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式（适用于管理者和一线销售人员）

1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。

2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。

3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。

4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。

KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。

。

以某生产制造业生产经理KSF薪酬模式为例：

1、毛利润：每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；

2、总产值：每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；

3、报废率：每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；

4、及时交货率：每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；

5、员工流失率：没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；

相比其他传统模式薪酬模式，KSF薪酬绩效模式是在开启员工源动力，激发员工的创造力，把薪酬和绩效全面融合，充分挖掘员工潜能，让员工共同参与经营，实现利益趋同，让员工更容易认同和接受。

实操步骤

第一步：选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的6-8个指标

总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训

第二步：根据每个指标的重要程度设置相应的权重

第三步：根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点

这个平衡点对员工来说比较容易达到，所以员工压力不大。

对于企业来说，只做的不比去年差，所以平衡点上加薪不会增加成本。

第四步：将员工的薪酬分为固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），将宽带薪酬分配到6-8个指标当中

第五步：根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度

总结：

老板要学会用机制，让企业自动运转，不要什么都亲力亲为，这样就算累死自己，也不见得有好的结果。