《原则》第三部分工作原则摘要版笔记
2019-07-09 本文已影响0人
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原则
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- 一个机构就像一部机器，主要由两组部件构成：文化和人
- 优秀的机构拥有优秀的人和优秀的文化
- 优秀的人具备高尚的品格和出色的能力
- 优秀的文化不掩盖问题和分歧，而是公开妥善解决，喜欢让想象力驰骋且愿意开创先河
- 严厉之爱有助于成就优异的工作业绩和建立良好的人际关系
- 为了成就伟大事业，对不应妥协的事情就必须坚持立场、寸步不让
- 基于可信度加权的创意择优是实现有效决策的最佳模式
- 让热情与工作合二为一，并与志同道合者倾力推进
打造良好的文化……
- 相信极度求真和极度透明
- 不要惧怕了解事实
- 为人要正直，也要求他人保持正直
- 营造一种氛围，让每个人都有权了解合理之事，不可保持异议却缄默不语
- 要保持极度透明
- 通过透明实现正义
- 分享最难分享的事情
- 要把极度透明的例外事项减到最少
- 有意义的人际关系和有意义的工作相互促进，尤其是在极度求真和极度透明的环境下
- 做有意义的工作，发展有意义的人际关系
- 忠于共同的使命，而非对此三心二意之人
- 对相互交往要一清二楚
- 确保员工要多体贴他人，少向别人索取
- 要清楚界限在哪里，并站在公平的另一端
- 酬劳与工作相适应
- 要认识到机构规模过大会对建立有意义的人际关系构成威胁
- 要记住很多人只是假装为你工作，而实际上是在追求一己私利
- 珍视诚实、能力强、表里如一的员工
- 打造允许犯错，但不容忍罔顾教训、一错再错的文化
- 意识到错误是事物演变过程中的自然连带部分
- 不要纠结于一时的成败，要放眼于达成目标
- 不要纠结于“埋怨”还是“赞美”，而要专注于“准确”还是“不准确”
- 观察错误模式，判断是否因缺点引起
- 记住在经历痛苦后要反思
- 知道哪些错误可以接受，哪些错误无法容忍，不要让你的员工犯不可接受的错误
- 求取共识并坚持
- 认识到冲突对建立良好的人际关系至关重要，因为人们正是用冲突来检验各自的原则是否一致以及能否解决彼此的分歧
- 把可能的分歧摆到桌面上
- 区分苍白的抱怨和有助于改进工作的诉求
- 保持开放心态，同时也要坚定果断
- 如果由你主持会议，应把握好对话
- 伟大的合作如同爵士乐演奏
- 珍惜志同道合者
- 如果你发现自己无法调和相互间的主要分歧——尤其是价值观层面的——要考虑是否值得维持这种关系
- 做决策时要从观点的可信度出发
- 采用创意择优，需要你了解每个人观点的长处
- 要分析人们的可信度，以评价其观点正确的可能性
- 考虑好你要扮演老师、学生、同事中的哪个角色，你应该去说教、提问还是辩论
- 要了解人们提出意见的过程和逻辑
- 无论你向谁提问，对方一般都会提供“答案”，所以要仔细考虑向谁提问
- 让每个人都可肆意评论其他人的观点，此举低效且浪费时间
- 提防以“我以为……”为开头的发言
- 系统梳理员工的工作记录，评估其发言的可信度
- 处理分歧务必高效
- 知道适时终结辩论，推动就下一步措施形成共识
- 可信度加权可以作为工具，但不能取代责任人的决策
- 如果你自己没有时间全面检视每个人的想法，则要明智选取具有可信度的观点
- 若由你负责做决策，要把可信度加权后得出的结论和你自己的想法做比较
- 每个人都有权利和义务去设法了解重要的事情
- 要更关注决策机制是否公允，而非是否如你自己所愿
- 知道如何超越分歧
- 要牢记：相互达成协议时不能忽视原则
- 不要让大家把发牢骚、提建议 、公开辩论的权利与决策权相混淆
- 不要对重大分歧不闻不问
- 一旦做出决定，任何人都必须服从，即便个人可能有不同意见
- 如果创意择优与机构的利益相冲突，就难免会造成危害
- 要知道一旦有权做决定的人不想依原则行事，规矩就会被破坏
用对人……
- 比做什么事更重要的是找对做事的人
- 你最重要的决策是选好工作的责任人
- 负最终责任的人应是对行为后果承担责任的人
- 要记住事情背后是人的力量
- 要用对人，因为用人不当的代价高昂
- 让合适的人做合适的事
- 要用系统性思维和科学方法招聘人才
- 要找出色的人，而不是“此类即可”
- 不要凭借你的影响力帮别人找工作
- 要记住人与人存在差异，认识不同、思维不同使不同的人适合不同工作
- 对待你的团队要像体育界管理者那样：没人能靠一己之力单独取胜，但每个人都必须战胜对手
- 关注人的过往经历
- 找人不仅是干份具体工作，你还要愿意与其分享你的生活
- 考虑薪酬时，要提供稳定性也要让人看到机会
- 要记住维系伟大的合作关系，比金钱更重要的是体贴和宽厚
- 出色的人不容易找，所以要想着怎样留住人
- 让合适的人做合适的事
- 持续培训、测试、评估和调配员工
- 要懂得你和你的下属将经历个人成长
- 不断提供反馈
- 准确评价人，不做“好好先生”
- 严厉的爱既是最难给的，也是最重要的爱（因为它很不受欢迎）
- 对人的观察不要讳莫如深
- 让学习过程变得开放、有成长性和不断重复
- 了解人们怎样处事和判断这种处事方式能否取得好结果，这比了解他们做了什么更重要
- 如果你跟某人真的就他们的缺点取得共识，这些缺点可能真的存在
- 培训、保护或辞退员工，不要修复
- 换岗是为了人尽其才，有利于整个团队
- 不要降低标准
建造并进化你的机器……
- 像操作一部机器那样进行管理以实现目标
- 从高层面俯视你的机器和你自己
- 不断把结果和你的目标进行对照
- 制定量化评价工具
- 别被突发事件分散注意力
- 应对每个问题的手段都要服务于两种目的：（1）让你与目标更为接近；（2）能够对机器（人和设计）进行培训和测试
- 了解管理、微观管理和不管理的区别
- 了解员工及其工作的动力，因为人是你最重要的资源
- 明确职责
- 深入探究你的机器以了解你能从它那里期待些什么
- 利用“每日更新”来了解团队成员的行为和思想
- 问责以了解问题会不会突然发生
- 问责过程要触及你直接下属的下一级
- 允许你下属的下属随时越级向你汇报
- 让问责过程透明，而非私下问责
- 像公司的拥有者那样思考，要求你的同事也这样做
- 承认并应对好关键人物风险
- 不要对所有人等同视之，要合理对待、有所区别
- 优秀的领导一般不是表面上看起来那么简单
- 确保你和你的员工承担相应的责任，也欢迎别人监督你负起责任
- 清楚地传达计划，用明确的量化指标对进展予以评估
- 在无法充分完成职责时，将问题提交给上级解决，让你的下属也积极主动这样做
- 从高层面俯视你的机器和你自己
- 发现问题，不容忍问题
- 如果你不担心，你就要担心了；如果你担心，你就不必担心
- 对机器进行设计和监督，确保能发现哪些事情做得好、哪些不够好，否则就自己动手做
- 当心“温水煮青蛙综合征”
- 当心从众心理。即便没有人担心，也不表明没有问题存在
- “尝尝汤的味道”
- “打开瓶塞”
- 在分析问题时要非常具体，不要泛泛而谈
- 不要害怕解决难题
- 诊断问题，探究根源
- 为了做好诊断，要先问以下问题：1.结果是好是坏？2.谁对结果负责？3.如果结果不好，是因为责任人能力不够还是机器设计有问题？
- 通过持续诊断来保持综合判断的与时俱进
- 诊断应当有成果
- 使用如下的“深挖”技巧，对出现问题的部门或下级部门形成一个基于80/20法则的印象
- 诊断是实现进步和建立良好人际关系的基础
- 改进机器，解决问题
- 建造你的机器
- 把原则和落实原则的方法系统化
- 好的计划应该像一部电影脚本
- 让自己一段时间置身于“痛苦的位置”，更深入地理解你为了什么而设计
- 不仅要考虑第一轮的后果，更要考虑第二、第三轮的后果
- 定期召开会议，让公司像瑞士钟表一样精准运行
- 设计是一个循环往复的过程，在不满意的“现在”与美好的“未来”之间有一个“不断努力”的阶段
- 在设计组织结构时，要围绕目标而不是围绕任务
- 自上而下地建设组织
- 要考虑机构的规模多大为宜
- 按照“万有引力”定律，以最合乎逻辑的办法来划分业务部门及其下属部门
- 为确保正确完成关键任务，宁要“做两遍”而不要“二次确认”
- 描绘一幅金字塔形的组织架构图，任何两条由塔顶向下连接塔底的线不应产生交叉
- 当遇到跨部门或跨附属部门的问题时，让金字塔交汇点上的人来处理
- 不要替别的部门的人完成工作，也不要从其他部门抽人来为你工作，除非你征得该部门管理者的同意
- 必要时可建立“护栏”，但最好不要有“护栏”
- 保持战略规划不变，在环境允许的情况下可以进行适当的战术微调
- 保持适当的监控，让谎言没有可乘之机
- 报告路线和职责描述要尽可能清晰
- 要知道几乎做每件事所花费的时间和资金都比你预期的要多
- 按既定计划行事
- 朝着令你和你的机构振奋的目标去奋斗，要考虑怎样把任务与那些目标挂钩
- 要意识到每个人都忙得不可开交
- 使用检查清单
- 要留出时间休整
- 鸣钟庆祝
- 运用工具和行为准则工作
- 把系统化的原则嵌入工具以践行创意择优具有特别重要的价值
- 为了促进真正的行为改变，必须内化学习或变成习惯
- 利用工具搜集数据，经过处理形成结论和行动
- 把原则阐述清楚，运用各种工具和计划来推进实施，形成信任、公平的氛围，使任何结论都可以通过跟踪其背后的逻辑和数据来加以评估
- 把系统化的原则嵌入工具以践行创意择优具有特别重要的价值
- 千万别忽视了公司治理
- 为了取得成功，所有机构都必须建立制衡机制
- 在创意择优下，CEO单人决策没有集体决策好
- 原则、规矩、制衡等组成的治理体系不能取代出色的伙伴关系
