中观层面浅谈，群体决策，沟通，团队绩效要素--管理心理学与组织行

自我效能感和动机（个人层面）

其他动机理论包括自我效能理论，强化，公平理论和期望理论。自我效能感或社会认知或学习理论是个人对他/她可以执行任务的信念（班杜拉，1977）。该理论补充了目标设定理论，因为当经理分配一项艰巨的任务时，自我效能感会更高，因为员工将经理的行为归因于他或她认为员工有能力;反过来，员工感到更加自信和有能力。

公平理论（Adams，1963）着眼于员工如何与他人进行比较，以及这如何影响他们的动机，进而影响他们的组织行为。例如，感知到不平等的员工要么会改变他们付出的努力（他们的投入），要么改变或扭曲他们的看法（无论是对自己还是与他人与工作的关系），改变他们的结果、营业额，或者选择不同的参照物（承认与另一名员工相关的绩效，但找到他们可以比其他人更好的人）

期望理论认为，个人的动机是他们能够看到他们的努力可能导致有价值的结果的程度。这一理论在实证研究中得到了强有力的支持（参见Van Erde&Thierry，1996，元分析结果）。像前面的每一个理论一样，期望理论具有管理者应该考虑的重要含义。例如，管理者应该与员工沟通，确定他们的偏好，以了解向下属提供哪些奖励来激发动力。管理者还可以确保清楚地识别和传达他们希望从员工那里获得的绩效水平，并与员工建立可实现的目标，并非常清晰和准确地说明绩效将如何以及何时得到奖励（Konopaske & Ivancevich，2004）

中观分析水平

第二层次的OB研究也来自社会和组织心理学，并与团体或团队有关。到目前为止涵盖的主题包括个体差异：多样性、个性和情感、价值观和态度、动机和决策。因此，在本节中，注意力转向个人如何聚集在一起形成团体和团队，并开始为理解群体和团队行为的动态奠定基础。这个级别的主题还包括沟通、领导力、权力和政治以及冲突。

尽管群体被认为经历了五个发展阶段(塔克曼，1965年：形成阶段、震荡阶段、规范化阶段、执行任务阶段、中止阶段。)，并在中途过渡到有效性(格西克，1988年)，但实际上群体有效性要复杂得多。例如，对群体规范的遵从可能有两种类型:遵从性(只是遵循群体的规范，但不接受它们)和个人接受性(当群体成员的个人信仰与群体规范相匹配时)。群体中的行为 通常分为 由正式群体定义的必要行为和从群体成员之间的互动中产生的涌现行为(Champoux,2011)。

群体决策：

尽管组织中做出的许多决策都是在组和团队中做出的，但这些决策不一定是最佳的。群体可能比个人拥有更复杂的知识和更多的视角，但可能会受到一两个成员的一致性压力或支配。群体决策有可能受到群体思维或群体转移的影响。在群体思维中，群体压力要求遵守群体规范，阻止群体思考替代行动方案（Janis & Mann，1977）。群体转移，是指群体成员倾向于夸大自己的最初立场或观点的决策心理现象。群体极化一词是在Serge Moscovici及其同事的文献中建立的（例如，Moscovici & Zavalloni，1969）。极化是指受试者人群平均反应的极端性增加。

团队绩效的要素

OB研究人员通常关注团队绩效，尤其是使团队最有效的因素。研究人员（例如，参见De Dreu和Van Vianen，2001）将有效团队的关键组成部分分为三大类：背景，组成和过程。背景是指团队的物理和心理环境，特别是促成信任氛围的因素。组成是指可以最有效地调动每个成员的能力的手段。当成员有一个共同的目标或能够反映和调整团队计划时，过程就会最大化（关于反身性，见West，1996）。

沟通

为了建立高绩效的工作团队，沟通至关重要，尤其是在将团队冲突降至最低的情况下。沟通有四个主要功能：控制，动机，情感表达和信息（斯科特和米切尔，1976）。意义可以通过口头、书面或非语言方式从一个人转移到另一个人，也可以通过面部表情和身体动作进行非语言传递。事实上，肢体动作和肢体语言可能会使口头交流复杂化，并增加情况的模糊性。

高绩效团队往往具有以下一些特征：人际信任，心理和身体安全，对挑战和想法的开放性，倾听其他观点的能力，以及随时分享知识以减少任务模糊性的能力（Castka，Bamber，Sharp，&Belohoubek，2001）。虽然沟通能力的发展对于一个工作团队变得高绩效至关重要，但这种沟通能力也受到成员的性别、个性、能力和情商的影响。具有讽刺意味的是，自力更生的团队成员往往能够发展这种沟通能力。虽然能够自主工作，但自力更生的团队成员知道何时寻求他人的支持并相互依存地行事。

在向其他团队成员传达信息或态度时，情绪也起着一定的作用。例如，情绪传染是情绪对非语言沟通的一种迷人的影响，它是通过模仿团队成员的非语言行为来分享另一个人的情绪的潜意识过程(哈特菲尔德，卡乔波，和Rapson, 1993)。重要的是，积极的沟通、表达和团队成员的支持区分了高绩效团队和低绩效团队(Bakker & Schaufeli,2008)。

注：以上数据来源于牛津研究百科全书