苦练七十二变，笑对八十一难

如今最大的趋势之一是越来越快的移动互联网。

移动互联网上承载着的是电子商务、社交和视频。

稍微有些头脑的商人都会尽快跟上时代的步伐，搭车前行更省力。但作为传统企业想转型做互联网，第一步要做的是创新，这创新除了产品还有思维。

关于创新，有人曾做过一次有意思的测试，他问一些企业负责人，你们有多少人认为创新对企业的发展是至关重要的？如果按1到10分来评估其重要程度，你会打几分？

绝大部分人打了非常高的分，9分甚至是10分。

你焦虑吗？

他再问第二个问题，你们认为自己的企业在创新上做得怎么样？请实事求是地给自己打分，这一次的分值非常的低，平均不到5分。

为什么会这样？

这要从传统企业的源头讲起，企业是工业时代建立起来的一种组织，封闭性和金字塔结构是其典型特征，企业的决策由几个高层人物做出，中间管理层上传下达，基层员工拼命干活，也就是说，整个企业只有几个人充分发挥了脑力，其他人更像是螺丝钉，这种模式无法灵活应对快速变迁的市场形势和用户需求，各种创新也就无从谈起。

企业大脑

为什么要创新？

相信大家都很敬佩1987年成立的中国民营企业华为，但是很少有人想成为华为。当华为2014年的研发费用是65亿美元的时候，就已经比A股上市的400家机械、医药、化工企业加起来的研发总经费282亿元人民币还多。

像华为这样真正在工程技术层面创新的公司，拥有了70307项核心技术专利，该公司的5G技术在世界范围内都属于绝对领先的霸主地位，拥有了核心的技术壁垒，他就有了定价权，2018年华为财报显示全球销售收入7212亿元，同比增长19.5%，净利润593亿元，同比增长25.1%，其中2018年研发费用支出1015亿元，占该年总收入的14.1%，过去10年，华为累计投入的研发费用已超过4800亿元。

另外，华为对于人才的重视程度也可以从薪资上有所体现，2018年华为支付雇员费用为1124.03亿元，按目前华为员工总数18万来推算，其人均年薪为62.45万元。

创新的另一个维度是考验“分钱”的能力

当然 由于华为的强势入侵，导致美国政府都为之颤抖，相关的贸易斗争还在继续。

害怕不？

基于此，我们可以得出一个趋势结论，你越是往基础技术方向进行创新，你被别人替代的难度越大，你的创新红利的周期也会越长。

怎么做创新呢？

事在人为。

以前在很多成熟的企业里，不断的优化流程再加上职业经理人的操盘，可以获得稳定的成长，就像农民种田一样，只要不出现灾难性天气，员工行为与企业成功之间的关系肯定可以被验证，而我们通常使用KPI的方式去激励员工完成指定的行为。

可是，在创业、转型期间，员工行为和企业成功之间的关系需要重新被验证，就像袁隆平试验第一个批次的杂交水稻，结果除了增产外也可能会减产，这时候，我们就不能仅仅激励员工完成指定的KPI和行为了，而是要激励员工运用“全脑”，为了共同的成功目标，不断尝试新的行为模式，以期获得更多的可能性。

转型相当于创业，有很多老板在抱怨，员工没有创业精神，员工缺乏主人翁精神，员工没有动力和压力，只是为了来混我的工资。这其中的主要原因是，员工并没有在创业，他们自己并不是企业的主人，老板把持着公司100%的股权，却要求员工也像老板一样对工作投入热情，这不现实，这违反人性。

一切人的问题，最后都是治理结构的问题。

考验团队愿不愿意承担一定的风险，其实也是考验这个团队对这件事情的信心和投入程度。比如只拿基本工资进入创新团队，但他们享有这个产品较长时间的分红权来获得长远的收益，这样创新团队才有一定的风险和压力，也会被未来可能出现的更大的收益所激励，当然 这需要决策者有长远的眼光与相当的魄力。

相较之下，成熟期的企业，组织激励政策关注的是人的手脚（行为），在创业、转型期的企业，组织激励政策更应该关注人的全脑（创新），从组织的维度来看，变革时代，激励方式的变化是一切战略变化的基础。

“时间”出真知

对成员的过度指挥也会导致效率的下降，更不用谈如何创新了，让其本人去思考如何工作，才是责任感产生的根源。君不见，任正非在华为内部会议上的讲话：

谁来呼唤炮火，应该让听得见炮火的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然的设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加动作成本，滋生了官僚主义及教条主义。

我司正面临流程与组织整改的时机。我们已明确变革要以作战需求为中心，后方平台（包括设在前线的非直接作战部队）要及时、准确地满足前线的需求。我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。

为什么会走偏？

有一个名词叫“乙方心态”，什么是乙方心态呢？简单来说就是，甲方（客户）付钱给乙方来服务丙方（用户），但乙方但心里装的却是丁方（甲方的老板），这个浓缩版本解读有些烧脑子，下面来详细说一下。

比如说广告公司。广告公司设计出一个平面广告，这个广告最终是要它的用户看了喜欢的，是要让用户被打动并转化为付款用户的，但这个广告业务的付款人是客户（甲方）。广告公司（乙方）做出来一个它认为非常漂亮并具有营销效果的设计，交给客户去审阅，客户的专业程度一般都不如广告公司高，要不然也不会委托乙方来设计，但他会说这个不行、那个不行，我们的LOGO要做大一点，核心广告语要变成红字……

如下图所示，在实际的工作中，甚至常常会有N个甲方的存在，乙方需要像打怪一样去满足不同层级的甲方。委曲的乙方设计人员想着是对方付钱，那就改吧，改到最后就变成全是大标语，效果并不怎么样，但是客户愿意付钱，那就按客户的意思来，

广告公司的这种心态就是乙方心态，他的主要任务就是取悦付款的甲方，实际的广告效果（丙方所接受到的信息）并不是那么重要。

对此，甲方是否能克制一下自己？让丙方或市场反映来做判断是否会更好？

辛苦的乙方

这只是一个类比，相似的事情还有很多，不一而足。

先机已不在，同一起跑线

借助微信发家的有赞商城的创始人白鸦说，淘宝已经没有自然流量了，一千万商家眼巴巴地在那看着，以各种方式在反复地把排名往前靠，哪来的自然流量？

2016年年初，三只松鼠的公关经理殷翔对媒体说：“3年前，我们发展一个线上用户的成本是25元，现在，需要100元”。 流量需要花越来越多的钱去购买，能上网的客户早就已经上网了，能上网的企业也陆续搬到了网上，网络电商的流量红利基本消失了。

据新京报测算，2018年，京东的单个获客成本达到1503元，2016年这一数字为142元，相比之下，阿里去年的获客成本为390元，2015年时为166元。

如果你是老板，请思考

1、请列举自己所处行业中的产品/思维/运营/的创新成功案例，对照分析一下自己。

2、你所在的公司的主要渠道是什么？流量成本是否在提高？

3、自己公司的激励机制，是否足以调动全体员工的创业创新积极性，发挥出“全脑红利”，去寻找更低价的流量及更优质的渠道呢？

忌傲慢