老板：“一个坑一个萝卜”的用人方法，你中招没？

导读

一个员工离职后留下的坑，并不是再找一个人填上就万事大吉了。

一般来说，核心人才的流失，至少有1-2个月的招聘期、3个月的适应期，6个月的融入期；

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此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。

员工离职后，从找新人到新人顺利上手，光是替换成本就高达离职员工年薪150%，如果离开的是管理人员则代价更高。

更为纠结的是：权威机构估算，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法，照此计算的话，如果员工离职率为10%，则有 30%的员工正在找工作；如果员工离职率为20%，则有60%的员工正在找工作

员工3个月离职和2年离职，差别很大！

关于员工离职的原因，你当然可以引用某位名人的观点，无非就是两个：钱没给到位、心委屈了。

不同层级、不同工作年限的员工提离职，其实有更复杂、包罗万象的原因。

什么是“一个萝卜一个坑”，倾向于中国企业，主张以人为核心，以人为本。

“一个萝卜一个坑”老板不会再把关注的焦点放在“坑”上，评估求职者是否具备完成这个“坑”的能力；而是把焦点放在“萝卜”上：

他的长处是什么？短板是什么？

有怎样的特质？

有怎样的兴趣？

有怎样的目标？

当管理者的焦点，从“坑”转移到“萝卜”身上，极大的有利于发挥员工的优势，调动员工的主观能动性，还能提升管理能力。

1.用文化价值观来吸引员工追随。

我还是用电视剧《楚汉》来讲例子：项羽厉害了得，个人能能极强，李清照的一曲“至今思项羽，不肯过江东”让古往今来无数人都深深惋惜，项羽在战争前期可谓是占尽的优势，刘邦的实力和他相比简直就是天壤之别，判若云泥。或许从战争的初期，项羽必败的结局早已经被注定。

这事儿怎么干老板自己也没明白，根本不是这方面的专家，要找到按照老板的思路把做出来的行业专业士人士，让他来带领一支强悍的团队。

老板更要关注“萝卜”们的优势及潜能。而这些是基于“未来”，而不仅仅是“现在”。

2.用愿景和目标来激励人。

再用次电视剧《西游记》来讲案例：一个是唐僧在西游记中，我们知道唐僧带领团队完成了任务，可是唐僧的做事能力在团队当中是最弱的那个，去哪都享受骑着马的待遇，唐僧为什么会成功？唐僧是团队当中唯一一个没有说我不干了，中途甩挑子的人，他是领导，他是老板，左肩扛责任，右肩扛使命，一心一意要完成西天取经的目标。他是一个目标最为坚定的执行者。企业的命脉在于带动，身为公司老大，没有退路，没有退路谁都卓越，有了退路谁都平庸。

3.老板对于人才的把握要非常的精准。

“一个萝卜一个坑”在一定时间内，短期利益和长期利益之间会发生冲突。这样的方式也可能会产生错误的选择。因此，在对于这样“萝卜”人才选择的时候，要注意对这个人才的总体考虑，包括对公司的认同、他的开拓创新能力、他的执行力等方面以避免风险。

被迫的“一个萝卜一个坑”，《西游记》中的孙悟空从弼马温的主管岗位擅自脱岗，再至提到孙悟空开出的条件：要做“齐天大圣”，齐天大圣作为一个空衔，有官无禄，毕竟给个空衔，没多少成本。相比玉皇帝派兵再去征剿，付出代价无法估量要占上风得多。

一个“萝卜”特设一个“坑”，目标都是为了实现公司的战略目标，没有必要造成经济损失，给公司带来不良后果，追求效益最大化。

“一个萝卜一个坑”的定义就是计划、组织、领导、协调、控制。也有定义是说带领团队，整合资源，来完成组织目标的一个过程，唐僧和刘邦的共同特点就是让别人做你想做的事。

让别人做老板想做的事情：

那我该做什么呢？

我想做的事情都让别人做了，对我的挑战是什么？

我如何才能让别人做我想做的事情？

这是老板要从全方位思考的问题。

【好员工离职的8大原因，管理者你该知道了】

好员工的离去并非突如其来。那么管理者，为什么你留不住人才呢？

1、制定一堆愚蠢的规则；

2、无差别对待员工；

3、容忍员工的不良表现；

4、对员工的成绩没有肯定；

5、不关心员工；

6、不为员工描述公司的发展蓝图

人员与岗位的匹配上，企业管理者常说要做到“一个萝卜一个坑”，但是我们有没有想过，这里存在三种不同的情况：

一、坑大萝卜小

也就是说，员工的能力不足以满足岗位职责的要求，导致员工不能完成工作任务，不仅企业的经营业绩受到影响，长此以往，员工的自信心和工作积极性也会受到一定的打击。

二、坑小萝卜大

也就是“大材小用”，员工的能力没有得到充分的发挥，造成了员工能力的浪费，有可能导致人才的流失。

三、坑和萝卜一样大

这才是最合理的岗位安排，只有这样才没有造成人力资源的浪费。

很多企业管理者能在第一时间发现经营中的成本浪费，如在采购、生产、销售等各个环节的浪费，却忽视了最重要的人力浪费。

打造员工执行力；从薪体系设计开始

如何让员工死心塌地的为你干？

员工为什么要留在这家企业发展？

看完顺丰的薪酬体系或许你也有了这两个问题的答案：从人性出发，精神上重视，物质上激励，员工的执行力和归属感自然就来了。

企业经营的目的是利润，但离开了员工，谁来创造利润呢？

一位出色的企业管理者，必然懂得激发员工为企业创造利润，而在激发员工这件事情上，关键还得看企业的薪酬体系。

绩效激励做到位，员工动力自然足

不以正激励、奖励为导向的绩效模式，最终必定会走向失败的结局。很多老板做绩效，往往都是想着如何去考核员工、压制员工，每年都会订很高的目标让员工去做，一旦完成不了的话，工资就会减少。导致员工一年比一年累，但工资却不见增长了多少。

企业主动为员工加薪的意愿低，员工固定薪资水平越高，创造力就会降得越低。

有些企业还在使用固定薪酬机制，表面看起来好象很完善、很丰富、很接地气的样子，但实际上有着非常大的问题。

固定工资不破，员工的动力从哪来？

业绩下降，企业从哪里拿更多的钱来激励员工？

薪酬的激励性与公平性如何平衡？

员工要安全感又想加工资如何同时实现？

传统薪酬模式最大的特点和缺点是：

1、弹性小。固定工资部分比重大，实际浮动率小。

2、无法衡量。不能量化员工的工作结果与价值贡献，员工收入与其价值不匹配。

3、激励价值低。由于弹性小，可量化少，激励性必然不足，无法挖掘员工的创造力与潜能，人效浪费。

4、工资的本质为企业的固定成本。企业一旦承诺，薪酬就变成“债务”，无论企业经营成果如何，员工贡献大小，每月必须兑现。

1、正激励少，负激励多。

点评：奖少罚多的情况下，员工很难投入努力，真心付出。（不需举例，公司现在存在的通病，也导致了员工大量流失）

2、要求不清晰、不明确，在实际运用中很难操作。

举例：“每月递交合格的促销方案1份，得200元；按公司要求执行促销活动，得200元；

点评：什么叫合格？什么叫按公司要求执行？这需要明确的标准及内部内识，否则在操作中会因为标准不明确引起扯皮。

3、忽视 平衡点的重要价值。平衡点是用来平衡企业与员工的共同利益，老板认可，员工亦能接受，这就是共赢的支点。

举例：指标为”核心员工流失率“，如果平衡点为：流失率为0，奖罚标准为：每月流失一名半年工龄的少发100元，每月流失一名一年以上工龄的少发150元，没有奖励空间。

点评：如果每月的流失率为0，那么年度的流失率为0，而部门有20人，去年全年流失了5人。这种情况下参照去年的数据，平衡点最多定为5人（因为现在人员流动的压力没有下降），否则，公司提出了理想化的目标，员工无法完成目标，即使被迫接受也对考核心存不满。

这里给大家介绍一种强大的薪酬绩效机制：

KSF全绩效模式——让员工收入越高，企业效益越高

KSF一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出奖励，未达到就少发。

KSF分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

案例分析：

在KSF薪酬模式下，一个生产经理，该如何制定薪酬？在过去，他可能是拿固定工资，公司赚不赚钱，和他没有太大关系。如果大家想进一步了解相关内容可以添加曾老师个人号（zwwjx66），一起学习交流。

在KSF模式下，他的收入会直接和企业经营结果挂钩！

KSF设计步骤

第一步：岗位价值分析

岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？

第二步：提取指标（中层管理人员6-8个）

有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率等。

第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）

每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。

第四步：分析历史数据

过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？那些数据是有问题，哪些数据需要提高？

第五步：选定平衡点

企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。

第六步：测算、套算

依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。

企业【薪酬绩效机制】出了问题。如何解决分钱薪酬问题，学会分钱？