Day18 结构：释迦牟尼四圣谛法

29.zslsww

这个月业绩考核会下来，业绩排名又是核心业务部门倒数第一，这显然不是正常现象，已经连续几个月都是这种结果了。我找到部门负责人进行交流，希望找到问题的症结所在。部门负责人委屈的告诉我，之所以核心业务部门考核成绩比不赢非主营业务部门，是由于核心部门业务繁重，做事多，出错的概率越大，被扣的业绩分多，考核成绩自然就很差。这个解释显然是有漏洞的，做的越多，可能是错的越多，但做的越多，做对事的机会也越多啊！与其把业绩差归咎于概率，不如把握好做好业绩的机会。核心部门由于职能的核心地位，应当有比其他部门更多的业绩考核项，这些考核项应被视为核心部门在考核中的优势。那为什么这些核心业务部门没能把优势发挥回来呢？

一是业绩没能表现出来，核心部门年轻人多，工作有冲劲、精力旺、业务素质高。但是，大多数员工是埋头拉车，不能抬头看路，就是说做事没总结，只管完成任务，然后后心安理得迎接下一工作任务，到月末，工作业绩无法展现，亮点工作没有提炼。二是工作过程偏结果，轻过程。很多情况下，确实部门工作业绩总体受控，但能完全归功工作努力吗？肯定不能，有的工作做得好是运气，只是距问题暴露只差最后一根稻草，因此我们更看重过程的执行。结果导向思维导致过程记录的惰性，出现过程管控问题频发。三是工作流程缺乏节奏感。一项工作环节在执行前没计划，在执行中没方向，执行后没衔接，导致工作前缓后急，轻重不分，流程运行欠流畅，工作效率自然不高，岗位人员永远是救火队员，被工作赶着走。

如果核心部门业绩出问题，企业整体业绩必有问题，核心部门业绩应作为企业良好运行的指标，应该改进提高。我们应该达到的目标是核心部门业绩得到充分展现，业绩应该名副其实。工作过程全面受控，过程经得起追溯。工作流程流畅高效，上下游联动，时间节点平衡均匀。

三个具体措施，一是建立每周工作梳理机制，自下而上由岗位人员总结分析，汇总每周工作完成情况分析。利用信息发布平台，建立激励机制鼓励岗位人员发布工作动态。二是严格过程执行，建立工作质量标准，形成标准流程，对各业务开展审核，追溯过程执行情况，并与业绩挂钩。三是明晰各流程主管岗位职责，建立督办机制，利用协同手机工作流app高效管理工作流程，紧密衔接各关联环节。实时动态分析，全局把握时间节点。