你离行动力爆棚的距离不到10步（下）

你离行动力爆棚的距离不到10步（下）

董晓闲

摘要：来看一看怎么成为行动力达人

在上一篇文章中，晓闲谈论了高效行动的4大原则，但高效行动的原则并非只有前面的4个。在这一篇文章中，晓闲会讲解剩余的几条原则，希望朋友们能够有所收获。

1.提前准备

提前准备是指在正式开始行动前，我们需要为要处理的问题准备必要的条件。

换句话说，就是只有准备好了必要的条件与资源后，才能开始相应的行动。

如果一项任务在开始前，我们没有准备好必要条件，事情失败的可能性就比较大。

比如在公司接待重量级客户时，如果没有提前订好用餐的地方和会议室，当客户到来时再准备就来不及了，临时准备来接待客户会怠慢客户，会让客户对公司产生不好的印象。

要做到提前准备，就需要如下几个方面的准备。

A.行动方案

首先、在行动之前，我们需要准备好行动的方案。

行动方案不应该只有一套，还需要准备备用方案，有些情况下，我们需要准备几套备用方案。

为什么需要准备备用方案呢？

这是因为很多情况下，当下的方案是根据当下的情况以及按照当下的情况对未来的预估，而未来的情况会变且未来的情况可能会超出我们的预估，所以说，当下的方案极有可能并不适用于未来的情境。而且，通常，临时准备方案已经无法应对新的问题了，已经来不及了。

而且某些情况下，一套备用方案也很有可能无法应对未来的突发情况，所以需要准备多套备用方案。

其次、在行动之前，我们还需要制定行动方案的计划进度安排。

计划进度安排是规定我们的方案如何执行的关键。

对于一些大型项目来说，计划进度安排是决定任务能否取得成功的关键，比如房地产企业在规划一个数百亿的项目时会制定这样的一个计划表，以此来指导项目开展。

此外、在行动前务必要考虑清楚潜在的严重问题

对于潜在问题的预估将决定行动成功与否。

有些情况下，如果不清楚任务的潜在严重问题，我们就无法准备应对方案。一旦我们遇到这些问题，此时再想找解决办法或者预防措施已经来不及了。

实际上，最好我们能够考虑清楚全部的严重问题，这样的风险最低。

B.必要资源

在行动之前，我们还需要准备相应的人力、财力以及物力支持。

人力支持主要是指提供必要的人手安排，某些情况下，项目执行者还需要获得领导的直接支持，比如请领导出面，直接与客户打个电话。

财力支持是指针对要解决的项目，整个组织会提供多少额度的预算。

对于资金需要较多的任务，预算的多少很有可能决定了结果的好坏。

物力支持是指为了解决整个问题，我们需要提供哪些物资。

对于接待客户来说，公司需要准备鲜花、水果、茶点、会议室、电脑、投影仪等工具，缺少这些，整个接待会显得有些虎头蛇尾。

对于出差来说，我们需要提前准备好移动电源、身份证、车票、名片以及其他的业务工具（比如公司三证、开票资料、环评资料等）。

C.心态准备

另外，心态的好坏也会决定整个任务执行结果的好坏。

对于不同类型的行动，我们应该有相适应的心态。

对于比较简单的任务，我们的心态应该要放松。

而对于高难度的紧急任务，我们的心态不仅应该适当紧绷，而且还应该比较自信。

保持一定的紧张能让我们处理问题能更认真，而自信则能让我们能更理性的面对困难。

比如在接待客户时，保持心态平和愉悦、自信沉稳就非常重要，那样可以让我们发挥更加自由，能给客户留下好印象，成交率也会有所提升。

需要注意的是，并非所有的行动都需要准备好全部的条件了才开始行动，比如创业就不需要准备好一切了再行动。

2.服从流程

服从流程是指在执行任务时，应当按照任务的操作流程进行，不宜随意变更操作步骤。

服从流程主要是针对流程性工作而言的。

对于流程类工作，最佳的操作方法就是按照这类任务的规范流程操作。

此外，在一个组织中，不同的人的工作有一个比较明确的分工，彼此在开展工作时，不宜随便介入他人的工作，因为彼此的工作是被不同的工作范围区分开来了，如果轻易介入他人的工作，就会给他人造成比较大的困扰，会造成对方精力与时间的损耗。

如果对于你介入的工作，对方继续关注，那么就会消耗对方额外的精力与时间。

如果对于你介入的工作，对方不再关注，那么会给任务带来一定的风险，而且虽然对方没有接着关注这件事，对方也会分心考虑相应的问题，所以，还是会分散对方的精力。

比如A做项目a的内勤工作，B做项目b的采购工作，那么对A和B来说，各做各的任务就是一种比较好的选择，A不要去问B的工作进展，B也不宜去询问A的工作进展。

那么，具体说来，怎么样才能算按照流程操作呢？

A.判断类型

首先、我们需要判断当下要处理的问题的类型。

通常情况下，问题类型的判断比较容易。

比如公司要采购一批货物，你需要跟装货的司机联系，顺利装回一车没有质量问题的货物，这种问题就属于装货跟踪的流程问题。

另外，除了判断问题的类型，我们还需要判断任务是否属于自己的职责范围。

如果任务明确属于你的职责范围，那么你应该考虑这件事在流程上该如何操作。

如果任务不属于你的职责范围，那么也就没有了后面的任务。

比如你是一家酒店的保洁，你的工作只负责打扫卫生和换洗床单，那么酒店的空调出现故障时，你不应该设法维修，你只需要反映这个问题即可。

而如果任务的职责范围不明确，我们需要根据具体情况选择介入的程度，这里不展开讨论。

B.匹配场景

在确定了所要处理的问题的类型后，我们需要把当下的问题的情况与对应的操作模型的案例进行比较，确定其中是否存在关键性的差异。

如果彼此没有关键差异，而只有一些无关紧要的细节性的差异，甚至没有差异，此时，我们就可以直接套用这个操作流程。

如果彼此存在明显区别，那么我们需要考虑应该选用何种操作案例的模型。

比如采购一批货物，采购数量要29吨到30吨，而以往采购的数量都不做特别要求，只要装满一车即可（满满一车最多是33吨）。

那么你不应该按照以前的要求通知司机“随便装”，因为那样司机有可能装到32吨，此时，货物就没办法全部卸掉了。

我们需要跟其他的案例进行匹配，需要找一个数量要求30吨内的案例。

C.执行流程

在确定了整个任务的具体场景后，我们也确定了具体的参考案例。

此时，我们可以针对范例制定出本次任务执行的具体流程，即具体操作步骤。

在执行任务时按照步骤操作。

对于前面的装货吨位的问题，当我们确定数量要在30吨内时，我们可以直接复制其他要求装30吨内的要求，将要求通知给装货的司机。

以上3个步骤就是服从流程的整个操作过程。

需要说明的是，服从流程这个原则存在一个默认前提，那就是这个问题已经形成了一个具体的成熟流程。

而对于一些缺乏成熟流程的任务（比如创业）来说，这一条原则是不太适用的。

但是，如果我们希望这一类型的事情变得更简单，比如这类任务需要重复进行时，我们则应当建立相应的流程，一旦其流程建立起来，我们就可以采用以上几个步骤操作了。

而对于如何建立流程这个话题，因为跟高效执行的原则不符，这里晓闲不会展开说明。

3.行动迅速

行动迅速是指在接到一项任务后要及时处理这项任务。

这里的及时处理是指处理任务有一个限制时间，限制时间就是行动迅速的标志。

换句话说，接到任务后，如果有一个规定开始处理任务的时间且在该规定时间内开始处理问题了，那么就可以称我们的行动是迅速的。

而如果不符合其中的任何一个要求，比如规定了开始处理任务的时间但没有按照规定时间进行，或者根本没有规定开始处理任务的截止时间，那么我们的行动就根本谈不上迅速。

晓闲认为要想做到行动迅速，我们需要对限制时间制定一个合理的标准。

以下是晓闲确定的标准范围。

A.简单任务

对于比较简单、容易执行的任务，晓闲认为当天行动且当天收工就是基本的要求。

换句话说如果我们接受了一项比较简单的任务，需要在24个小时内开始处理问题且在这24个小时内完成这项任务，这样才能说我们的行动是比较迅速的。

另外，对于这一类简单任务，我们还需要做到以下几个方面的要求。

a.执行时避免被打断

在行动的当天，我们应该尽量避免在进行一项简单任务时被其他任务频繁打断。

打断任务会消耗我们处理任务的大量精力且会让我们处理该任务的效率变差很多，也不符合行动迅速的标准。

b.追求一次性完成任务

在处理一项简单任务时，我们应该追求完成任务的质量，就是说这项任务一旦执行完，最好不要反复修改，甚至重新再处理一遍。

重复处理以及反复修改都是拉低处理任务的效率的。

比如制作一份汇报用的简单的PPT模版，最好能够一次成型，如果制作的简单模版需要我去反复修改，后续的修改过程容易受到最开始制作的模型的影响，修改的效率会很低。

所以，如果我们需要制作这样一份模版，最好先花大量精力进行模版构思，等模版构思差不多之后再开始动笔，制作的模版的效果会比较好且也比较省时间。

c.与人对接的简单任务也属于简单任务

虽然跟人打交道的任务是比较难的，毕竟沟通类工作一般是难度最大的，但是，跟人进行一些简单对接的事情却必须要速战速决，比如回复他人的邮件，对于这一类任务，我们应该在一天内给出对方答复。

B.复杂任务

对于复杂任务，由于其难度非常大，我们不能要求在24小时内就准备好相应的资源以及行动方案。

首先，对于复杂任务，我们需要在24小时内开始行动准备条件。

比如对于一个大型的投资规模，我们当然不能要求整个公司或项目组当天就出一个方案。

但是，对于这类任务，我们需要在接到任务的当天就开始准备必要的资源，并开始为行动方案做准备，也就是说要在24个小时内行动起来。

其次，在整个项目的每个阶段的条件充足后，我们还需要在3个工作日内开始行动。

并不能因为项目难度比较大，我们就找到理由推迟行动。

此外，行动迅速对于我们来说有以下几个要求。

A.任务及时完成

在接到任务后，我们不应该拖延，我们要尽快开始执行任务并完成任务。

比如跟客户谈判时，要及时跟客户确定合作条款，比如当天确定。

比如在做售后工作时，如果发现客户生产相关的数据异常，要在发现问题的当场就确定数据是否异常，而不要等到回到公司后在去处理数据异常的问题。

B.想到就要去做

在确定了行动方案后，只要我们能够确定行动方案没有原则性或根本性的错误以及疏忽，我们就可以采用行动方案去解决问题了。

在确定方案无误后，我们不应该过于担忧，一直考虑方案失败的可能性，而应该直接按照方案去执行。

而且，如果在实施方案时遇到问题了，我们只要根据实际情况对方案作出调整即可。

如果是我们临时想起了一些要处理的任务，应当当场进行，不必等到工作日的黄金时间。

比如星期三下午4:30，你突然记起要让一家供应商开票的，此时，不宜挑选第二天早上的时间给供应商打电话，而应当在想起任务的当场（一般是30分钟以内）给客户打电话，直接让供应商开票。

4.独立自主

独立自主是指在处理问题时，我们应该独自思考问题；而且思考问题时，我们的思路不应该受到他人的观念与方法的干扰。

由于我们的思维常常容易受到他人的干扰，所以，对一个问题，在找到具体答案之前，不应该询问他人的答案是什么，而应该等自己考虑好了方案和方案的依据后，再跟对方确认。

具体说来，独立自主需要满足以下几个方面的要求。

A.理性地做出自己的判断

我们在处理问题时，需要按照自己的思路来考虑。

每个人做事的方法往往跟别人的方法并不相同。在处理事情时要按照自己的节奏来进行，不要因为他人提出的方法就轻易按照他人的操作步骤进行。

需要注意的是，我们虽然要按照自己的节奏来处理问题，但是，不要忽视他人的要求。

比如在处理一项任务时，如果领导提出了完全不一样的要求，我们也应该根据领导的要求来调整自己的思路与方案。

当然，我们应当按照自己的思路调整方案。

此外，我们还应该注意不要僵化地执行他人的指令。

比如当领导要求我们做一件事时，只明白领导要求我们做什么是不够的，我们更应该弄明白的是做这件事的目的是什么。

如果不明白领导的目的就直接处理一件事或者不做这件事，我们往往就容易犯错。

而且，不要把自己的意图嵌入领导的要求之中，比如领导要求做的一件事，如果在自己看来不合理或者无意义，我们往往会排斥或者拒绝做这件事。所以说，面对领导的要求，我们还应该问问领导“为什么要做这件事？”

B.思考问题要有客观依据

在思考问题时，所有的判断和方案都应该经过了理性化分析的考核。

理性化分析的标准是方案是客观的，方案有合理的依据，而且决策应该符合我们自身的利益。

如果想法只是我们主观的，或者方案没有合理的依据，那么分析就是不理性的，不符合独立自主的要求。

比如当我们犯了一个让公司损失几十万的错误而被领导批评，我们主观上会以为领导是针对你，但如果你仔细想想，可能会发现他只是因为你的这个错误在提醒你。

这里，认为领导针对你就不是独立自主的思考。

比如当面对上司轻蔑时，我们可以确定领导轻蔑我们是真实的，但我们应不应该辞职呢？

这个问题的答案需要基于我们自己的利益考虑，如果我们没有找到下一家公司就直接辞职，我们很有可能找不到更好的下家，因为被上司轻蔑而直接辞职就不符合自身利益。

但如果我们找到了一家各方面更好的公司，那么直接辞职反而更加符合我们的利益。

C.思考问题需要考虑全面

很多情况下，我们想到了一些解决方案之后，在跟人沟通之时，我们往往会发现自己的方案无法说服领导，领导临时提出的方案可能一下子说服了自己，自己反而觉得“领导的方案真好，完全找不到漏洞，而自己的方案根本就不行，做起来效果一般”。

如果自己考虑的方案确实不全面时，我们不应该忽视他人的建议，但对于他人的建议要客观冷静的分析，确定是否合理，确定是否更加有效。

晓闲自己就发现，如果自己考虑不周时往往在第一时间认为别人的方法简直天衣无缝，但等用了那种方法，晓闲却发现那种方法其实并没有想象的那么好。’

晓闲认为，作为执行者，最佳的方法是自己能够在得到他人建议前已经考虑到了更全面的措施，毕竟接受他人的建议时往往容易受到观点的影响。

D.不要轻易受他人观点影响

在考虑问题以及方案时，我们要避免被他人的观念打扰。

要想避免被外界观念影响，做到思考的原创性，我们应该理性看待外界信息和观念的合理性，防止自己不经思考直接认同外界观念。

尤其要注意微信公众号文章对我们的影响，很多公众号文章会讲解价值观诉求以及各种方法，堪称大家作品，但如果你仔细分析，可能会发现很多文章其实并不值得学习与应用，或者很多文章其实不适用于自己的情况。

为了做到以上4个方面的要求，晓闲总结了以下两个方法。

A.不让领导介入自己的工作

这个方法是说不要让自己非常熟练且毫无错误的工作受到领导的直接干涉，直接干涉是指直接提供一个完全不一样的方法或方案，而不是提供一些指导意见或建议。

对于成年人来说，领导偶尔的提点能帮助我们更快成长，但是每个人的思维都是不一样的，当你照搬他人的方法甚至具体步骤时，反而会让你学习的更慢，成长也就越慢。

所以，晓闲认为领导介入的越多，对我们的负面影响也会越大。

B.不要凡事都去请示确认

这一条也是针对跟领导沟通的。

在向领导汇报工作时，不要什么都汇报，只要汇报关键性的东西即可，主要是关键进展和无法处理的问题。

比如已经给客户开票了这种事情是可以汇报的，这属于关键性的进展。

但是，什么样的事情是无关紧要的需要自己独自判断。

本篇的4个原则是晓闲总结的高效行动的剩下几个原则，希望对大家有所帮助，有所启发。到这里，对于高效执行的原则就讲完了。后续文章会谈其他方面的方法，希望大家继续关注。

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