《策划天天谈》25：有用

        前几天有朋友找本人，说是为了感谢，要请本人吃饭。想了一下才回忆起来，在一年前帮他分析过他公司的管理咨询服务问题。原来朋友经营管理的是一家对外贸易公司，在前几年经济大环境不错的时候，生意也很不错，当然在管理上也有些问题，当经济环境不太好的时候，这些问题就显露出来了，因为长期搞外贸工作，于是就邀请一家所谓国际范的管理咨询公司，想将这些问题调整过来。但是却遇到了跨国组团忽悠的骗子，不但花了不少钱，并且在经过系列咨询服务之后，发现问题不但没有搞定，甚至企业出现了大量的人事异动，新老员工纷纷都要跳槽，搞得他手忙脚乱的。也不知是他自己想起的呢，还是谁给他说的？他联系了本人，说本人的策划做得还可以，一定要帮他看一看。（晕，策划工作只是本人的副业，主要喜欢做一些策划类的课题研究和相关公益培训。）后来他又多次联系，再加上中间其他朋友的多次介绍，本人也只有抱着试一试的心态，帮他看了一看。从那家管理咨询公司留下的相关资料、提供服务的情况，以及对员工的深入访谈，发现这家企业的相关建制还相对齐全，问题其实并不严重，主要集中在于服务流程不规范，导致的客户和市场反馈问题。而那家管理咨询公司为了收更多的钱，从忽悠的角度出发，对该问题进行了误导，并针对企业的管理提出了三个错误的调整方向：1、提出了“企业主权力绝对专制化”的方向，将企业员工服务不精细的问题，错误的引导向企业主管理权限，被中层干部和基层员工所分化。一般按照优秀企业的成功经验，企业家和各级员工的角色定位，应该是多元化的，从战略规划者、监督者、执行者、问题发现者、解决者、创新智多星……，角色不一而论，但不可能将所有角色都集中到企业主的身上，例如企业管理有了问题，员工主动客观积极的给你提意见、抱怨和交流，但是那家管理咨询公司却将员工的这些行为，形容为对企业主权威的挑战。只有组织成员角色的多元化，才能保障企业内部信息的通畅，以及亲和力氛围的营造。而将相关权力绝对专制化之后，会导致企业应对市场的各级战术和战略无序化。2、在薪酬的设计方向上，违背“激励需求层次准则”。根据马斯洛的需求激励层次理论，人的需求分为五个层次——生理、安全、社交、尊重和自我实现，而那家管理咨询公司为了迎合企业主急功近利的相关心态，竟可以直接篡改或断章取义的套用一些知名企业家的名言名句，提出什么“搞管理工作的，如果指望底薪能够养家糊口，那就不是合格的团队和员工”之类的薪酬设计导向，从省成本的角度去迎合企业主。若连基本的生理、安全等基底级的需求都可以忽悠，往往形成核心竞争力类员工怀疑企业管理连续性一类的群体信任问题。3、将企业任务设定为“结果导向表面化”方向。有企业任务的布置就有相关的结果，按照“结果导向理论”，结果导向分为“目标导向”和“任务导向”，而任务导向就是结果导向的形式化。也就是说，这家管理咨询公司为了让企业主感受到员工在时刻为企业工作的氛围，为员工设置了大量能让老板直接感受到公司上上下下正在努力做工作的“表演”性质的表面化行为规范和动作流程，好像员工们都在为了完成任务而努力拼搏。这种只追求任务导向而不追求目标导向的结果导向，不但让各级员工消耗了大量的工作精力，而且在表演落幕之前，将在一段时间内掩盖市场对真实目标业绩的反馈，并对企业管理层的例外化管理原则造成很大的影响。（当年日本不少企业也是被忽悠，不加辨别的引进欧美的结果导向理论，也引发很多负面管理问题。）所以，那家“跨国”管理咨询公司在忽悠到钱之后，就迅速的退出了，将相关的问题留给了企业主。对此，本人在当时首先劝那为朋友不要太着急，从以下三个方面稳住阵脚再说：第一，针对人事异动的情况，在突出宣传公司总体成绩的情况下，争取用钱、用感情留住人，特别是要迅速抓住核心竞争力类的员工，用物质激励稳住他们、留住他们，同时，对错误的薪酬设计方向进行适度的调整。第二，抓紧时间，比较深入的、高频率的召开企业主和各级员工的个人或者员工群组的沟通洽谈工作，了解企业内部的各类非正式组织对企业管理的不满，统一形成消除不满最大公约数的相关政策。第三，迅速组织针对客户和市场的调研访谈，就事论事的针对引发内外各种不满的关键——服务流程问题，提出迎刃而解的方法，让企业各级员工都感受到这次企业解决问题的做法是真正在釜底抽薪，而不是另有所图。那么总的来说，就是先稳住，其他问题在企业后续的发展中逐步解决。本来这些都已经忘了，时间隔了一年，听到这个朋友重新说起来才慢慢想起。朋友说他按照本人所说的方法，的确稳定住了企业和队伍，但是也纠结了将近一年，才使业务恢复和超越之前的状态。看来，找一家正规的管理咨询公司，做有用的管理咨询服务，不受急功近利心态的影响，的确非常重要。在此也很庆幸，还好本人不是企业家。