如何和研发沟通向其证明需求的有效性？
原创： Kevin改变世界的点滴 Kevin改变世界的点滴 昨天
大家好，我是Kevin。这是我2019第26篇原创
你有没有遇到过下面这样的场景？
当你在需求评审进行产品方案的讲解后：“各位开发同学，看有什么问题？“
开发：”为什么要这样做？“
产品经理：”........“
上述场景，几乎是每个产品经理都会在职场中遇见的。
你的回答是？
相信80%以上的产品经理会通过“用数据证明”的方式，不管数据是来自上个版本、还是来自用户调研数据。
没有数据的依据，事情的判断就无法进行。但大多数的工作场景是，我们可能连数据都没有，产品经理也没有这么长时间进行用户调研。
数据证明这个选项看似丰满，现实却骨干。很多时候产品经理可能就要第二天把需求做出来，和领导、业务方过一过。借鉴、抄袭竞品好像就是一种“捷径”
在上面这样恶劣0到1生命周期，唯一可以做的是“创业探索”。多从0到1，快速迭代、快速调整方向，是一种比较有效的方式。
注意职场关系
上述回答的第二个答案：“老板说这么做的”
看似一个非常有力有效果的答案，但实际上是非常愚蠢的一个选择。并且可能伴随着说话的语气、表达方式，造成与开发部门、设计部门有隔阂甚至是极度不和谐。
就像曾经传这一个gif的图如下:
产品经理的工作场景有：需求评审、需求调研、原型设计、文档撰写等
如果利用产品经理的职位加上老板的权限，强制推动团队落地需求。最终处理不当可能就真的会造成被开发团队一脸嫌弃，团队中说话都觉得碍眼。曾经我遇到一个产品朋友，因为带着“老板的尚方宝剑”，开发一旦提出需求疑惑，就给老板打报告。占据着信息不对等的优势，开发被迫在非常差的技术框架、做了一个又一个需求。项目因为开发时间拖的太长，结果是被取消掉。
所以，可以看见就产品经理对需求推动问题。既要站在满足业务方、用户需求的利益点，也要站在团队技术人员的角度，减少不必要或者当前的工作量，比如业务都没有跑起来就做若干功能A、B、C，但实际上却提现不到系统的价值。
技能与谈吐聚集一体
产品经理要说如果可以走的更远，除了项目本身的盈利成绩。还要和团队打成一片，一起扛紧急的任务、站在开发角度、设计角度减少低效果工作。
不要说开发不能砍需求，而是只要当前不影响我业务上的使用或者版本的需求背景。少一个需求又有什么问题呢？
好啦，今天的原创就在这里。我会每周更新2篇～
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