5.15华板培训：华与华九大原理

我们叫不讲道理，讲原理，为什么要不讲道理讲原理？我觉得今年我们非常突出的一个问题是我们在说服客户上面，

因为客户总跟你讲道理。

lw讲xx项目的xx为什么不要猫头鹰：

他是想要一个既像猫头鹰又不像猫头鹰的东西，他个人不喜欢猫头鹰，他觉得太密集，他觉得.....

大家看到我们经常和客户面对这样的讨论，这还只是一个人的意见，会议室里20个人就有100意见，这种事现在是36个客户，以后是63个客户，现在怎么办，现在不管是策略师还是设计师，如何说服客户是你最大的工作。

那如何说服客户呢？ 就是胡老师教我们的：始终服务于最终目的，随时回到原理思考。这个就是我们华与华方法和所有客户沟通的关键，上一次mbh项目的老板在第二次沟通的时候，他每说一句话我就写在黑板上面，一句一句来拆解，最后他就接受了。

我就一句一句写上去，看他是不是最终目的，是不是基本原理。他是老板，他就接受了，如果是职业经理人就不一定会接受。

猫头鹰你继续改，你就立即放弃了你的立场，而你是不可能改到让他满意。那你完全不改呢，他们会觉得你不尊重他。你一旦放弃了自己的主张，你就没有主张了。

我们看他的第五个意见：他说这是一个互联网产品——————谁说这是个互联网产品？ 我们就是要做一个哈佛耶鲁的形象，那个才是知识的殿堂。如果客户说他要一个互联网产品的形象，你会怎么办？

我知道我们有的人会怎么做，我们有的同事就回去找互联网公司的形象，说：你看，互联网公司也有咱们这么做的，对不对？ 那他会怎么说？他会说：那大部分不是。

这里面就有一个传播学的基本原理，叫议程设置，这是基本原理，我觉得你们每个人都要把传播学的教材读一读，你们每天在从事传播学的工作，但你们都没有受过基本训练。传播学里面最重要的就是不要进入对方的议程，你只要进入客户的议程，你肯定无法说服他。

那么我们讲华与华方法呢？ 就是企业三大原理、品牌三大原理、传播三大原理。

企业三大原理我给大家讲过，我今天多讲一点：

科斯：交易成本原理。

他20多岁的时候写了论文，80多岁的时候获得了诺贝尔奖，

我们今天讲技术创新、管理创新，这是漫谈，漫谈是没有用的，什么样的才有用呢？就是麦肯锡说的：相互独立，完全穷尽。

就像康德说的：我要构建一个知识的大厦，就是相互独立，完全穷尽。超出这个范围的都不是传播学的内容，在这个范围内的都是传播学的内容。这是相互独立，完全穷尽。

科斯研究什么问题呢？他就研究世界上为什么会有企业，就像你在国家，你就要想：为什么会有国家呢？

他说企业的存在为了降低的社会交易成本。比如我在上海，我想吃贵州的辣椒酱，如果没有企业，我就要回到贵州找我老妈做一碗辣酱，这个成本多高啊？  那么有了企业之后，我今天10块钱下楼，就可以买一瓶老干妈，吃到辣酱。

所以企业的功能就是让普通的农妇也用上皇室的东西，他降低了社会的交易成本。

那么既然企业能够降低社会的交易成本，那么世界上有一个企业不就够了吗？为什么要这么多企业？

就像中国的计划经济，就相当于一个企业，为什么这不行？

因为只有一个企业的话，企业的内部交易成本超过了外部的交易成本，这企业就不行了。就像我们公司为什么要找xxx、xxx帮我们做设计？为什么不自己做一个团队？因为我们再引入一个团队加入公司的话，会加大我们公司的内部交易成本。这不都是基本的原理吗？ 而基本的原理，前辈们付出了几代人的努力，却又被别人忘了。

为什么会忘？有一句谚语：人们愿意相信一些事情，只是因为他希望那是真的。 我们的客户有时候不同意我们的时候，他是因为贪心和一厢情愿。我们的客户有时候需要完成很多的目的，他想要一个方案完成所有目的。那么他这样的设想对不对呢？这样的方案是否存在呢？

就像盗梦空间里面讲的，你要找到他的底层逻辑，底层的针，把他回转了。

我们继续说交易成本的问题，比如前几年大家都上过课叫《平台战略》，作者是我中欧的教授，有一句话说的不太好：说迈克尔波特的上下游价值链的理论已经过时了，现在一流的企业都做平台。不做平台是二流的企业，现在给二流的企业又给了一个新的美名，叫独角兽。

从企业的本质来说？ 他们有没有区别？ 从本质来说，就是看他能不能降低社会的交易成本。 滴滴打车他就降低了社会的交易成本对不对？

过几年又说了，现在做平台的企业的二流的，现在一流的企业做生态。做生态，那不就又变成了全社会只需要一个企业吗？这不又回到计划经济时代了吗？

其实，刘强东、马云也说，有了大数据之后，计划经济就可以实现了，所以经济学家就哀叹，说全世界花了亿万人代价换来的基本常识，现在又丢掉了。现在我们的国家领导人都不提计划经济了，现在我们的企业家又出来说计划经济能实现。

这些问题在哪呢？就还是对基本原理没有认识，就是企业的存在是降低了社会的交易成本。

我们在MBA课程上怎么学的？说：大部分的企业并购都是不成功的，企业并购就是追求协同效应。当两个企业合并之后，内部的交易成本的提高，就远远超过了所谓的外部协同带来的成果。以前很多外资企业收购我们的民族品牌，以前上海美加净、大宝等等日化产品被收购，我们做药，有一个很牛逼的儿童药品牌叫好娃娃，被收购之后这些企业全都消失了。然后媒体说这些外资企业太狠了，竞争不过我们就把我们买下来再扔掉。这怎么可能呢?他们肯定是想要这块业务，但是最后都没有协同成功。

把企业买下来之后，报表上就增加了两个亿的利润，而他的市盈率是30倍，他就相当于多了60亿的原力，这时候往往买这个企业只需要20亿，算下来赚翻了。但是这个是纸上富贵而已，明天股价就下来了，但是对这一任的CEO来说，他就是赚了40亿。这些企业的老板自己也知道的，这收购之后又变成了利好消息。

我觉得科斯的交易成本原理，是第一原理，这个大家记住，这是企业的第一原理。

那你学会这个有什么用？

我们不是为了学点知识，我们要知行合一，切记体察，事上琢磨。 那么你们要降低什么成本呢？

什么是切记体察呢？就是我们学到的任何思想先用到自己身上，你自己先用了你才知道这是怎么回事。自己先用了再给客户。就像飞机上说的，你要先给自己戴上口罩，再给你的小孩戴上。

所以我们首先要想到降低我们内部的交易成本。

150个人就刚好是罗马军队的一个百人团，我就是个百夫长而已嘛。比如说我们公司有600人的时候，可能我们就有六个百夫长了，我就变千夫长了，到那个时候，还能在这个房间里面一眼都看到吗？那个时候要如何考评员工？只能从现在开始思考。我们公司的现状都是我五年前考虑的，我要是今天还考虑现在的事儿，我看我们公司也就这样了。

员工为什么在一个公司干？这人力资源上有很清晰的理论的。

1.收入  2.发展  3.能学到东西  4.良好的人际关系。

收入起码要有所保障，如果两个公司收入一样，员工肯定去发展前景更大的公司，所以我们在这里能知道，收入和发展都是老板的问题，第三是能学到东西，我们是师徒制，师傅尽心尽力的教你，毫无保留的尽心传授，那你学到了之后呢？ 你就继续带新的人。

这是感恩和报恩的区别，我们提倡感恩，不提倡报恩。报恩是交易，说报父母养育之恩，你报的了吗？你怎么报？你把命还给他算了。你只能感恩，感恩就是别人帮助过你，你也去帮助其他人。我们公司的展厅里只有一个客户的照片，只有一个人的照片就是余总，他把他毕生的客户都介绍到华与华来。 那我怎么报道余总？ 我只能遇到别人的时候把我的客户都介绍出去，帮助其他人。

最后是良好的人际关系，这是我今天重点要跟你们强调的，公司里面一定要有良好的人际关系，当你不能成为创造良好工作关系的积极分子的时候，这时你在提高公司的成本，所以成本的视角非常重要。 我经常说我们企业家看问题就是两个视角：成本和投资。 甚至只有成本一个问题，包括创新也是，德鲁克说，所有颠覆的创新都是把成本降低了30%。我们形成这些方法，包括118直觉会战，包括周一项目会，都是降低了我们的创作成本。如果不是周一项目会，我们会提高多少成本？

你有没有想过我们安排这些事降低了多少成本。现在我们是140人服务36个客户。胡老师说把问题当问题看的眼光，你要能看到问题，我今天给大家讲呢，就是你要能看见成本。

你考虑任何问题的时候你一定要战略性的考虑，当你发现这个事儿的时候往往这个事已经没救了。若米尼讲战略时候讲到：

战争是：

1.战争政策

2.战略

3.大战术

4.战争后勤。

5.标准战术。

当出现问题的时候我们会思考什么？有这么几种。

1.解决问题

2.掩盖问题

我们遇到问题的时候不要去思考如何解决问题，你一定要养成这个习惯！因为你出现问题就解决问题，你的一生就将在解决问题中度过。

我不是说不考虑解决，我们先要考虑的是：下次如何不出现问题。 

到底什么最重要？这是个思维方式的问题，最重要的就是下次如何不出现问题，而不是如何去解决。

比如我作为老板，你们搞不定的事，解决不了的问题我都去，那我还搞的了吗？我想的一定是下次如何不出现这个问题，不是去解决问题。

以华与华为例拆解 1—5

（保密）

我们最重要的是让客户按照我们的思路去思考，不是拿一个结果去和他讨论，如果不行的话再换一个结果。这个世界上最糟糕的就是随机应变，是最愚蠢的，也是最狂妄的。因为你以为你能随机应变，我们要一以贯之，不要随机应变。

就是不要想着去解决问题，而是让这个问题下次根本不出现。再之后呢，是战争后勤。

我们今天，就讲这一个事，就讲科斯的交易成本原理。你们去读一下《企业的性质》，然后呢，在所有的行动里面，你都能够看见成本。自己的一言一行，一举一动，你都能够看得见成本，然后想着能够降低成本。

这就是企业的第一原理。

（感谢华板倾囊）