变局中战场轮廓与各方的打法，宁向东老师线下大课的详细笔记（四）
说明：
这篇笔记是根据宁向东老师7月8日线下大课（北京站）的课程内容进行的整理，并在此基础上对提纲目录进行了梳理、对内容顺序进行了调整、对板书内容进行了添加、对知识细节进行了延展。
受本人能力所限，可能部分内容理解不够准确或记录有误，欢迎参加宁老师线下大课的各位学友交流指正。
宁向东老师线下大课
第三部分：战场轮廓与赢家法则
未来商业战场的横梯模型
未来战场的轮廓。上面的阵地是平台企业，也就是各互联网公司，通过生态圈经营，以互联网+的模式向下进攻；下面的阵地是实体企业，也就是各传统公司，通过数字化，以+互联网的模式向上进攻；中间的阵地夹缝是新兴企业，也就是各独角兽公司，跨界联通，以+&+的模式争取在纵向打通。勾勒一个阵地就是想告诉大家，除了现在的互联网+，将来可能会有一波+互联网，而现在很多独角兽在互联网+、+互联网的夹缝中，如果活下来的就会把某个阵地给占领下来，如果没活下来就会被这个夹缝挤死，挤死的会是多数。
1. 上方阵地的打法
上方阵地的打法
（1）什么是“互联网+”
“互联网+”就是“互联网+各个传统行业”，但这并不是简单的两者相加，而是利用信息通信技术以及互联网平台，让互联网与传统行业进行深度融合，创造新的发展生态。互联网+是一个典型的中国建筑，或中国和美国的建筑。
（2）什么是平台企业
平台企业做的就是对数据加以清理，然后把数据发给企业进行盈利，当然它也自己的主营业务，就是平台，它本身可能是做内容的、可能是做游戏的，它有它的收入。平台企业看重日活、月活这些数据，但要转化成收益，如果转化不成收益，这个平台是没有用的。关于平台的概念，以前的百货公司也是平台，但它受两个限制，一个是空间限制，地方只能有多大；一个是地理限制，就是我去百货公司还要有一个时间成本，所以过去实体的百货公司，经济上是不划算的，后来有了互联网，最早安德森写了一本《长尾理论》是写亚马逊的，提出了平台的概念。
国内平台企业生态圈
国内目前的数字生态主要有三家，或者说三个圈，就是“BAT”，B百度，基于搜索的生态圈；A阿里，基于电商的生态圈，京东一直在与阿里竞争，将来鹿死谁手很难讲，此外也包括顺丰，不要小看顺丰手里的数据，顺丰和三通一达完全不一样，是一家重资产的公司，自己有几十架飞机，顺丰的Logo现在是越来越醒目，很可怕；T腾讯，基于社交的生态圈。最近又出了“TMD”组合，T今日头条、M美团、D滴滴。滴滴掌握了出行数据，很多车商都害怕，我们现在买一个车到报废，大概开五年到十年，但仔细盘点一下，这十年间这个车的使用率有多高呢？很多人每天不一定用车，开不了几次，车位费还挺贵的。未来很可能根据不同的场景需要，通过租车来解决。现在很多车商很着急，就怕滴滴、优步、uber这样的公司，它们给车商非常大的震动，就是几个搞软件的人，任由他发展下来，他跟这些车厂的关系很可能就变成苹果和富士康的关系，因为有出行数据，有数据就有可能指挥车厂的制造和车型，将来由租车替代买车。
所以平台这层，它是一个生态，将来会怎么样不知道，未来对中国这几家生态圈形成冲击的可能会是美国的几家企业。以苹果为例，苹果骨子里面是一个生态，是一个平台，是一个用户群，苹果开发出IOS操作系统以后，上线了AppStore，所有开发APP的人都要给苹果交买路钱，苹果是用自己的硬件圈住一群粉儿，只要这些粉儿在，AppStore上所有的应用都要给它付钱，包括得到的课程，你要用苹果手机订，苹果是要抽掉30%的，安卓系统就不会被抽掉，苹果的厉害之处在于它这个平台圈住了很多粉儿。特朗普希望苹果的制造回归，这些企业和美国的更多的高科技公司形成更紧密的制造与互联网数据的充分融合，这个是美国未来强盛的希望所在，所以特朗普是一个特聪明的人，他所有的招法都是特别狠的，都是挖消费者剩余的这个套路，去年特朗普访华的时候，曾讲过三天特朗普的谈判术，跟商人玩政治游戏，套路要变，要把特朗普当成一个商人，他不是一个政治家，而是商人的本性，特别是这种独占垄断性的商人的本性，花掉你所有的消费者剩余，要用我的垄断地位获得你所有的东西，只要有的，我全部都拿来，我的是我的，你的还是我的，苹果回归，特朗普是有这样一些想法的。Google的平台定在哪呢？显然Google不会再出一个手机、平板或桌面电脑，它没有一个硬件载体，Google安卓开放以后，所有使用安卓系统开发的APP，所有的数据和客户都收在Google囊下，向下所有使用安卓系统的硬件，华为、小米、三星等，其实本质上都是Google的客户，只不过它在放长线，不急着收，Google将来收线的时候，会是挺狠的，只不过它需要一款硬件，这个硬件得是刚需，目前没有这样刚需的硬件，将来可能无人驾驶是个机会。
（3）平台企业的拓展方式
这波生态企业通过什么方式拓展呢？互联网+通过什么方式+呢？BAT不管是谁都想称霸天下，骨子里面都有一颗雄心，要把商业版图绞杀，开始可能只有几万人，大一点的十万人，你要搞更大的企业、更大的山河，一百万人，管一百万人最大的问题是什么？是人，这个规模的管理，人只能做简单劳动，根本管不过来。Google、苹果现在都是团队要小，4个人以上就要拆分，团队一定要小，因此管理层就会很大，层级就会很多，一定没有活力，所以一个很重要的概念，大家都知道，企业要靠企业家精神，最难的事就是在上万人的团队中保有企业家精神，让每一个团队的领导者都是内部的企业家，这几乎比登天还难，怎么办呢？最好的方式就是我投你，你看现在所有生态圈里面，干的比较好的团队，很多都拉出去单干，他原来的老板变成他的投资人。这个模式的好处就是饱有企业家精神，你现在去腾讯打工可能会有很好的收入，甚至会有期权，奖金的数量不一定比你创业少，但是各个方面比起来，都没有创业时的动力强，因为各种薪酬激励的发放毕竟是有限的，只能奖励最优秀的。但如果把这些人都撒出去创业，有了给自己打工的劲头，会不得了，腾讯投了什么呢？就是最开始的钱。当这些平台企业开始投钱的时候，你会发现一堆社会资本就有了，社会资本大量的钱都是通过平台企业投到中间的一些试图把线上、线下打通的企业，根上还是要采取线下，但是上面是由平台企业来推动的，只要是从上面启动的这些投资，开始一定是互联网逻辑，比如开始强调日活、月活、用户量等，但渐渐就要考虑线下，这是惊险的跳跃，这个模型叫横梯模型，如果不把这个梯子联通的话，没有意义，早期投你的时候，投的是线上的逻辑，你最后赚钱能够活下来，是要在线下、在实体里面打出一片天来，这是极重要的。
2. 中间阵地的打法
中间阵地的打法
（1）什么是“+&+”
+&+，就是上面要+数据，下面要+实体的产品，+&+如果在一条线上面加通了，就会成为跨界的企业，它根上还是一个客户思维，如果+&+做不好，就是上下没有通联，横向的水平发展，就可能发展成“人人网”。
（2）什么是新兴企业的逻辑
中间层，就是试图把线上线下打通的这些企业，它很有趣的地方是，它违背了基本的逻辑，罗振宇在直播的时候曾经问，这个公司亏了一年、亏了两年、亏了三年、亏了五年，然后决定不玩了，把公司卖了，卖了1个亿，公司一路亏下来，这1个亿从哪来的？一路亏损的公司为什么还值钱？钱从哪来？这个不难回答，很多公司也是亏损的，但是它的技术和专利值钱，比如柯达现在卖仍然很值钱，因为它有很多技术专利，那你说那些搞互联网的公司，它有什么资源？它有一个很重要的资源，我们没有看到，就是有用户、有半半拉拉的产品、还有和用户的一些关联，那个东西值钱，那个东西作为产品不值钱，那个东西背后某些部分的资源值钱，那就引出后面的话，按照传统的逻辑是解释不通的。
传统做一个企业都是这样，最开始是有成本，然后收益是零，然后收益在增加，有一天收益超过了成本，就是盈亏平衡点，然后就是挣到了钱，我们早期搞投资的时候，要做这个东西，这个是可行性分析。（见下图）
传统企业的利润发展
现在互联网上打通线上线下的那伙人，他违背这个逻辑，滴滴融了这么多轮资了，还是没盈利，很多公司的口号是今年盈利1元钱，为什么这些企业还值钱，为什么还能得到进一步的融资，这就是线上企业的逻辑，它的逻辑就是砸一笔钱，然后获取很多用户，但这些用户只有少部分对收入有贡献，更导致不了盈利。所以这个逻辑，大家知道收入和盈利是线下的逻辑，而这个图是一个线上的逻辑。线上逻辑不能很好地转化为线下逻辑，没有用。（见下图）
互联网创业企业的利润情况
经过很多轮投资的，砸了第一笔换了一个很高的流量，再砸一笔再换了一个很高的流量，就这样，很多企业融了十几轮还没盈利，于是就提出口号，今年盈利1元钱。于是就出现了两种类型的企业，代表了两个发展路径。路径I，最开始是负的，然后慢慢超过盈亏平衡点，利润就开始是正的，而且增长的很快；路径II，一直挣扎在不盈利的边缘。所以，如果你现在是属于打通线上线下这个部分的企业的员工、管理者或者创业者，你一定要知道，你是在哪条路径上，如果是在在路径I上，未来再能扛过+互联网行业的一轮冲击，基本就成功了；如果在路径II上，那机会就很小了。
互联网创业企业的利润发展
对于路径II就产生了两种处理方法，一种是坚持打下去，打到死；还有一种就是提前从了，打不过就认了。比如永乐，永乐的老板陈晓是一位非常让人敬佩的企业家，陈晓有一条很聪明，很早就把永乐和国美合并，当时家电卖场行业所谓三大阵营，一个是国美、一个是苏宁、一个是中永通泰（北京的大中、上海的永乐、河南的通利、青岛的雅泰）是一些小企业的联盟。永乐当时遭遇的市场竞争是非常激烈的，2005年底，陈晓找到国美准备合并。有些企业从路径I走，也就说从线上到线下还是有一条路径的，还有很多企业是没有路径的，没有路径的就要想，什么时候你的资源是最值钱的，这就是两种不同的态度，所以今天这张图想跟大家说的是对中间这些公司，你要做的事情。
（3）新兴企业的生存之道
准备创业的人一定要注意投资人的逻辑和创业者的逻辑是不一样的，投资人的逻辑是特别清晰的资源逻辑，而创业者的逻辑是产品逻辑。通常投资第一轮是idea，第二轮就是产品、团队，投资人为了击鼓传花，这一轮一轮一路下来，一定要让下一轮有人接球，所以这一轮的人要想办法把你包装成让下一轮喜欢，做企业不是这样，你越是投资人的逻辑，你越容易走成路径II，将来在这个战场上，等+互联网的浪潮到来就会死掉。怎么去看这件事，两个逻辑，第一个是刚需法则，第二个是超级单品。
①刚需法则
首先，当考虑品牌做到底的时候我觉得刚需法则是极重要的，一定要找到刚需，只有刚需才可以建立品牌，一个产品要不要坚持，一个产品要不要去把它做到更远，骨子里面就是它给你解决方案够不够近，换句话说就是够不够刚需，这是战略方面一个极重要的思考。
②超级单品
其次，就是这个产品能不能做成一个所谓的超级单品，或者至少你是在超级单品的阵营里，超级单品这个概念是在娃哈哈中得到的启示，娃哈哈开发了很多产品，但大多活不到1年，娃哈哈有一款产品有很大启示，就是营养快线，在2010年的时候，3.5元一瓶，一年卖了200亿瓶，超级单品的概念就从这出来了。这是一个特别好的案例，饮料里面会有淡旺季，无论从制造还是渠道都会给企业增加成本，因此娃哈哈非常希望能找到一个在淡旺季都会卖的不错的产品，所以有一次开经销商会议的时候，底下有需求，说我们要生产一款水果牛奶，水果牛奶卖得好。娃哈哈当时是与达能合资的，做超级单品是有一定逻辑的，当有了做水果牛奶的想法后，达能的技术总监和研发总监亲自开发这款产品，完全按照跨国公司的开发路子，但如果做过产品研发的会知道，跨国公司的研发流程是非常程序化的，这个程序化保证了它基本的产品品质，当时开发出两款产品，一款是原味，一款是果味，现在我们试着想一想，哪一款最适合做果味，早上起来最容易被人接受的口味是菠萝，最后选择的就是菠萝，这就是营养快线——一款超级产品的诞生，整个开发过程决策很慢，这款产品出来以后就一路攀升，娃哈哈矿泉水，真没多少利润可挣，渠道的费用很高，快消品的渠道费用一般在70%~80%，所以矿泉水最贵的是瓶，水是白送的，瓶是9分钱、1毛钱左右，真正贵的是渠道费。营养快线一个产品出来能卖那么多而且盈利那么好真的不容易，通过这个案例就产生了一个超级单品的概念，营养快线到现在仍是娃哈哈的中流砥柱，现在价格是5元，当时是3.5元，很多人来不及吃早饭就会买一瓶营养快线，来充饥，虽然它骨子里面是调出来的，但你感觉很饱，它是一个超级单品。另外，蒙牛，你到市场上去买礼品牛奶，要送礼，你会买什么，特仑苏，金典和特仑苏摆一块，金典也不错，你会买金典么？北京三元的至纯也很好，你会买么？特仑苏刚出来的时候30%的市场整体营销费用，市场占有率70%，三元的市场营销费用占整体的10%，市场占有率1%，这是为什么，就是特仑苏是超级单品，你到现在对那个白白的盒还是印象很深的。当你有了超级单品，同时具有刚需的特征，比如送礼就是刚需，基本上就可以按照产品思维去玩，无论外界怎么冲击你都可以坚持，活到最后一刻，如果不具有这种特征，你就要学习陈晓，懂得去适当的放弃，特别是在未来的环境，越来越艰难的时候，能把企业卖出一个好价钱也是一个很好的结果，这就是这个战场的残酷。未来有可能出现制造业回流，今天很多制造业在搬迁，为什么要搬迁，人工在里面扮演的角色越来越重要，劳动密集型它要搬到东南亚，将来当很多设备通过机器、传感器替代人，控制质量，也能够快速响应，有虚拟装机，了解供应商的材料，设备状态、库存，这些信息多了，用进去的时候，机器会越来越替代人，替代简单劳动的人，如果中国在高等教育上能好一点的话，说不定将来，因为人的比重会再次下降，因此可能会再次回流，然后这个时候，需要更多创造性的在上游的人才，中国改革开放为什么能怎么快的取得高速成长，很重要的一条就是和过去学苏联有很大关系，因为学苏联的时候，从五十年代，建了那么多的工学院，培养了那么多受过工科训练的人，工程师还有技术人员，这些制造人才，一旦经济开放，全部发挥作用，所以80年代以后中国快速成长，成为一个中国制造。未来，担心的一件事就是在更高层次，能够操控智能机器的那个人够还是不够。
③timing——命
总而言之，作为中间阵地的企业一定要首先转化逻辑，否则是没有任何机会的。中间企业要争取上下打通，由水平发展转换成垂直发展，但能不能打通，有一个词特别好timing，直译是时机，谐音最就是“命”，很多时候就是命赶上了，你就有了，命没赶上，你就真的没有，早一年不行，晚一年就有了，就差这一年，而把握timing的这个能力是命，真的，太难了，乔布斯比较牛的就是他花了那么长时间蛰伏，timing这个事就是尽人事、听天命，机会窗口把握不到，一点戏没有，多少英雄豪杰最后都死在路上，大家现在看到马云风光，大家没有看到跟马云同时期的那一拨人死了多少，现在好多企业受到空前的金融冲击，在中国看得远比看的近重要，活得久比活得好重要，这可能是今天最重要的话，未来中国是一个金融的洗牌，是极其残酷的，不确定性极高，所以建议大家是这样一个思维。
3. 下方阵地的打法
下方阵地的打法
（1）什么是“+互联网”
+互联网，就是要把我现有的运行体系加上数据，包括企业内部的数据，这个+数据从哪+，先从自己的每一个部件、每一个生产设备上加。
（2）智能制造的现状
+互联网德国走的最靠前，制造环节的每一个细节都在数据化，博士、西门子、奔驰、宝马都在在干这个事。相比之下，美国的动作都有点慢了，中国+互联网领先的企业，真的不多。+互联网，是一种态度的竞争，中国因为体质、机制、所有权、所有制的情况，好多特别有条件的企业不够急迫，在这场态度的竞争上，中国很有可能会输，寄希望于那些有见识、有理想的民营企业。+互联网的这种趋势，大数据在什么情况下最好跟实体结合，就是在实体企业，当实体企业有意识的应用数据的时候，它有足够的条件做这个事情。像因特尔所说“昨天我是一个制造公司，明天早上醒来的时候，我希望我是一个数据公司”。
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①紧迫的德国企业
所以像SAP——德国市值最大的公司，它在帮助很多公司处理数据，建议大家要关注下德国的企业，这个是未来的趋势。德国这些公司之所以很紧迫，是因为它们意识到了光有精益制造，没有数据驱动，没有协同效应，是没法在未来的潮流里面成为一个领先的公司，所以德国这些公司成为了一个改革的先驱，它希望能通过这些东西把它的市值做起来，把它的数据应用做起来，免得因为市值过低，被随便一个美国或中国或印度公司就给买了，所以它的一些公司率先在做这个事情，工业传感器可以做到什么程度，车间里飞着很多机械昆虫外观的传感器，每分钟可以传回上百个数据，所以从这个意义来说，这个是大的背景，大家一定要注意。
②智能工人
过去我们讲生产线最好是见不到人，但是未来机器不会排挤人，机器会给人洗牌，只有不适应机器的人会被淘汰，未来测算下来，机器时代不是更多的人被替换下来，而是需要更多的人，因为你要差异化的提供服务，未来没有制造业，只有制造服务业，差异化提供服务，更多的靠人工，人工智能替代人是一个趋势，但会是一个很漫长的过程，中间可能会经过人工→智能人工这样几个环节，而智能人工需要人是一些新的人。比如我们每一个人需要什么样的汽车，你是200斤重，我是100斤重，我们为什么需要同样的汽车？现在这种数字技术下面，我们每个人只要进入到特定场景下面，我怎么使用一台汽车，其实都可以图像化，我们身上只要带上传感器，马上可以在屏幕上得到一个虚拟的人，然后按照人体工程学给你做设计，给你做完设计以后我的备件就会不同，然后在组装的过程中其实就完全由一个工人去操作，很多人都说人工智能，机器完全替代人，不会的，机器会扮演极重要的角色，未来的智能人工，由智能来武装的人工将扮演更重要地角色，特别是在人工智能还没有完全替代人的情况下，现在智能人工是极其重要的，现在德国的工厂里面，过去是很清晰的，一条标示线，这边是设备加工区域，人千万不要进去，现在机器已经智能化了，每一个工人可以带一个平板在里面工作，部件都可能不同，它是完全人性化的，机器手臂有传感器，当他会碰到人时就自动停了，人可以在设备区域里面操作不用担心，这就是世界上正在发生的事情，当这个事情武装到了企业内部，它和互联网+的BAT不一样，它是基于实体的，当实体的与虚拟的集合在一块，它将来形成这波反弹，会非常非常厉害，那是我们应该预见到的未来十年、二十年的场景，一定会到来。
③案例：GE
GE的智能工厂
GE八十年代，韦尔奇用GE capital，用金融逻辑改造了GE，把所有分公司变成独立的产品，做到行业前两名保留，否则就出售，现在GE又成立了人工智能公司，这里面也有一个timing的问题，它搭建了自己的数据平台，在这种情况下，它工厂里面很多的数据、很多产品的行为数据、过程中的数据，它不会出了问题才会处理，通过各种传感器，在过程中就可以改善效率，过去的生产线是坏了以后才知道，需要停机处理，这个成本是很高的，然后检修某一个部件，然后更换，现在GE的工厂里面，一个部件，快要出现故障的时候，早期预警就已经有了，相应的对策就可以做了，所以完全可以把这些东西放到前面去，这样就可以把产能的很多东西发挥到极致，现在很多公司的产能利用率从80%多提升到90%多。但中国的制造型企业的动作普遍有些慢，最近宁高宁写了一篇文章《科学至上》，中化和中粮这样的企业是不一样的，它是需要很多科技投入的，中化是一个典型的科技驱动型公司，你不做，不急迫的做的话，你真的是会被时代淘汰。此外大家可以关注潍柴，毕竟收购了欧洲那么多公司，在进行全球化布局，努力尝试着+互联网，它的+互联网在中国企业里面是走的比较靠前的，在中国的企业史上一定会记上一笔。GE全球的资源配置，虚拟设备，把所有的运行数据放到平台上，目前都做到了，很多问题，它预先都判断是部件问题、还是装配问题，它都可以通过传感器来实现。博士的工厂早就实现了新零售，无人商店，两三年前博士的餐厅里面，你一拿餐盘，上面就有视频识别的设备，拿了什么东西都自动记录的清清楚楚，花多少钱都是很清晰的。这些企业，因为它是实体的，它最容易先一步运用数据。
（3）“+互联网”企业的反攻
现在品牌商在努力跨国互联网+的那波人直接获取客户数据，你现在买一个高尔夫的球杆，到淘宝或京东去买，数据全在它那，客户信息全在他那，品牌商现在在直接越过渠道到客户，比如说球杆上面加一个传感器，我可以给你提供更好的解决方案，比如你现在学高尔夫，请一个教练，教练告诉你左臂向上、右臂向下之类，你还真不一定听明白，球杆里面加一个传感器，传感器可以直接传送到数据中心，然后直接发送到你的手机上，然后告诉你什么地方需要怎么改，厂家通过这种方式直接和客户形成连接，厂家现在在努力做这个事情，让客户体验的数据直接越过电商，回到企业，未来真正厉害的是这个品牌商，它将整合客户的数据，同时深度整合供应商，形成“+互联网”企业的反攻。现在大家站BAT的队，将来可能站制造商的队，这一天会比我们预想的要慢，但十年到十五年的时间会有这样一个变化。这就是整个的战局。
4. 解决方案时代的特点
按照刚刚这个战局，我们很快会进入一个客户解决方案的时代，这个方案来临的时候有这么几点。
（1）供应链大整合
可能会出现一个供应链的大整合，包括人，人这里面包括过去叫专业，未来人不仅仅是专业，更需要一种快速学习的能力，这点大家可以关注一下德国，德国过去它的职业化教育非常好，很少有人没有书念，但也不像我们这样大学扩招，有很多三本大学生，它有非常好的职业教育，通过三年的职业教育进入企业，它职业教育分专业，现在在重新规划它的专业，它的专业基本以企业为核心，打个比方，就是办了好多蓝翔，蓝翔的主导者是像华为这样的公司，然后这些公司会根据它的这些用工需要然后去把专业变成比如说25种能力，然后不同的人在不同的能力上进行组合，换句话说，它是在以技能重新在塑造人，然后有了这个技能，你不是知道干什么，而是你根据需要干什么快速知道你要学什么，这个我觉得是一个很重要的整合。另外关于物的整合，这个物的整合包括和人有关的就是机器，我刚刚讲了，机器可以替代一部分人工，但替代的是简单的人工，复杂人工是无法替代的，而且对于复杂人工的需要按照国外的测算，不仅没有减少，反而增加了，所以大家在给自己的孩子选专业时，想办法把他们包括咱们自己升级到复杂人工，这个极重要。这个大整合是以+互联网这些大企业，就是实体企业来整合的。你知道空客未来十年准备生产多少驾飞机么？一万架，巨大的订单，巨大的需求，巨大的量会决定这个供应链的推动是有可能的。另外，它这个推动不是简单推动，而是快速根据人的解决需要的方案去推动，宜家大家每隔一段时间去看一下，我觉得宜家是一个好样本，大家可以看一看宜家的货品的更新速度，它基本上每年要更新两次，所以它这个新品在不断的变化，这个是供应链大整合，是大家应该关注的点。
（2）小批量的柔性制造
对于未来小企业可能是比较艰难的，就是小批量柔性，小批量的情况下的柔性制造，因为解决方案是这样的，它这个部件的要求都特别少，然后你要快速的给它提供，你要么不接单，过去说我1吨1个产品里面可能10种，未来可能1吨可能50种，企业更换生产线、更换工艺模具的速度要特别快，否则的话，这个活就不挣钱，这样的单你接不接，你有没有这样的能力。包括不是纯制造，个人服务性的提供，它也需要适用不同的客户，这是一个大趋势。
（3）本地化生产
大家要注意未来的一个趋势，就是刚才讲的人和物的关系，本地化生产，未来会越来越强调贴近客户的本地化生产，比如说奔驰，它们全球有29个工厂，不像过去一说德国制造，比如过去不可想象德国车怎么会用日本的钢铁呢，按照藤本的概念，产品是信息+载体，我要把信息植入到那个介质里面，钢有助于体现我想传递给客户的信息，所以德国车是按照德国钢铁的要求去做设计的，德国钢铁是按照德国车的设计来去制作的，本身就有它的合一性。现在它要贴近客户，全球本地化生产，它有29家工厂，1500个供应商，4000多万个部件，这种整合，可想而知，它的利润有多大，这个大家以后一定要留意。
（4）互联网+和+互联网的对决
就是新零售和新制造的大对决。
（5）订单与信息的矛盾
刚刚讲了很多都是大的企业、大的公司，但哪怕你今天就是一个给人家做代工的、或者就是一个供应商，很末端，提供零部件，都跟你有关，跑不掉，覆巢之下无完卵，这波浪潮还没开始，开始之后没一家企业跑的掉，全都在里面，是一个大革命，包括每一个人都会发生一场撕心裂肺的变革。小企业现在遇到的麻烦也非常大，未来的逻辑一定是这样一个逻辑，这是客户，他寻求解决方案，然后这个是提供差异化解决方案的品牌商，然后这些品牌商一定会有一层一层的供应商，然后这些供应商后面还有小的供应商，你知道现在遇到一个比较大的问题，就这个品牌商他为了能做到快速的调度，虚拟的装配，同时能了解你供应商的产能状况，因为这个东西会直接影响它的效率，它会努力给你提供一些方案，甚至帮助你改造工程，然后把你的信息一环一环纳入到它的数据体系里面，就是未来小的供应商，它要不断的去给品牌商自己的那些生产进度的信息传递过来，你将来越重要，你越要把你的系统接入到这里面来，当你把自己的系统接入到这里面来的时候，你遇到的最大问题就是：首先，你的定价无法控制了，未来所有信息进去以后，它就知道你的成本信息，它算的比你还清楚，然后和你谈价钱；其次，你所有的技术信息，都透明了，三星为例，三星的技术储备在现在在电子领域都是最好的之一，三星给钱很痛快，给供应商的钱很痛快，换来的是最好的供应商都愿意成为三星的战略供应商，当你成为三星的战略供应商的时候，你会发现你为了拿到这个单子，你会拼尽自己所有的血本，全部用在产品设计上，然后你去投标的时候，三星的人和你讨论，其实是在学你的信息，要时刻把握供应商的最牛的东西，要么把自己的做到最好把你干掉，要么市场不好就先养着你，然后等你肥了把你干掉，三星是最狠的。现在很多企业赖以生存的就是独有的一些技术，比如歌尔声学，2003~2004年，刚开始给人做代工，突然有一天买不到设备了，人家不卖个你，是企业成长的一定份上的标志，你会发现你想引进的东西没人给你，这个时候就考研你的创新力，当时歌尔声学就只能被迫研发，就真做出来，同样的质量，成本只有人家几分之一，这就是竞争优势，所以歌尔三期完了以后，看工厂车间，就会有很多帘，很多供应商或设备商来的时候就把帘拉下来，不让看。将来，如果品牌商要知道你现在正在生产的那个部件，会不会出事，或者你的设备会不会出事进而引发你的产品会不会出事，你的设备质量会不会出事进而引发你的产品质量会不会有问题，它要把你所有信息都连进来的时候，你的所有技术诀窍它都知道了，供应商还要不要和品牌商合作下去，要合作就接受这个城下之盟。不是没有反抗，现在有很多企业在反抗，结果很惨，很多企业要被迫接受多批次、小批量这样的小活，就是需要解决方案，解决这些很多很多非常灵活的小的产品，而这些小的产品能及时到品牌商最后变成产品，这个时候企业生存的状况就越来越难，而将来纳入它的供应链体系，甚至纳入它的数据体系的时候，成本的秘诀和技术的秘诀就都没有了，这就是中国很多企业未来可以看到的东西，所以回过头来讲，没有人绘置身事外。这就是小企业要面临的订单和信息之间的矛盾，要不要订单、要不要战略，信息就要加入到人家的体系里面，然后你的隐私的保护，怎么保护，你的那些技术的诀窍、成本的诀窍。甚至现在特别简单，目前现在能做的是，我的货到哪了，那个卡车运到哪了，未来卡车运到哪，到下一个环节还有多少距离，天气状况如何、道路状况如何，都能够预测，为什么数据值钱，它直接能计算清楚能不能及时的到达。家里送家具基本没有准时过。未来的调度可能真正的客制化，把你的时间也当成时间，也值钱的话，它完全会考虑天气、路况。这个和我在1999年，在堪萨斯看到的那种情况完全不一样，只是说我知道车到哪了，美国最牛的地方是基本上不修仓库，把仓库变成高速上那些集装箱的车，正好这边要用，这边就到。未来可能这个车还有多久到可以精准化，而且在车的运送过程中，编号多少号的零件可能就在进行虚拟组装的过程，甚至测试都完成了。这个就是下一步，你要订单，要进去，你的信息就可能泄露。（见下图）
供应商未来的艰难处境
（6）案例：尚品宅配
尚品宅配昭示了一种新制造和新零售的逻辑，很值得大家研究。尚品的创业者是华南理工的一个教软件的老师，然后出来创业，熬了好多年，前几年还不知名，然后突然砸出一个独角兽来，现在做企业的+&+做得好，尚品做了一个特别简单的事，就是贴近客户的，就是定制家具，定制装修。它第一是刚需，第二是更贴近客户。尚品就是先了解客户的需求，首先它是新零售，它没有像一般的公司把线上做好，把线下的客户放掉，它先做线下店，它一定要线下店，它的销售可以直接接触到客户，它能够了解客户的需求，尚品据说服务了500万个家庭了，这个数挺可怕的，给这些客户在了解需求的情况下，做房子的设计，定制的，它的用的办法是这样的，它实际是整合了zara这个逻辑，它把搜房网上成交的房子，进行了深度的解构，最后发现中国的房子大概就是100种客厅加上70多种卧室，它解构下来就是这些基本的户型，然后搞出来一个房型库，用户只要提供家庭的人口、几代人、窗户数等基本的需求信息，输入房型库后就会搜索出一些设计，这个初步图纸出来以后不做了也没关系，白送的，因为成本很低。然后，你如果买家具，再给你出一个完善图纸，出图是由年轻设计师给你出图，人工便宜，简单培训就能上岗，客户也不希望把钱花在设计上，更多的希望花在材料上，年轻设计师只要有相关的资质，经过21天的培训，基本熟悉了房型库能使用了，就OK了，然后资深设计师也可以设计，他就有创新了，这个创新会放到房型库里，资深设计师为什么要把自己的设计拿出来呢，就是可以挣到积分，挣到积分以后，你想做更创新的设计的时候，你可以用这个积分换别的资深设计师的设计，同时这个积分，以及你的业绩水平决定你的报酬，它把这些所有的资深设计师分为1段到10段，根据你的年资，不断的在提升，所以它解决了一个设计师跳槽的问题，你搞到5段，跳槽了，前面就白混了，它通过这种方式来锁定这些设计师，你说它的核心能力在哪？是用户差异化的需求，通过年轻设计师和资深设计师，以及房型库的联动，与客户共同出图出方案，达到客户满意。然后紧接着，生产没外包，它的制造在佛山，是自己搞的，在制造过程中，它尽可能的用套件，同时尽可能提高板材的使用率，从80%左右提升到90%左右，这个成本就降好多，这个毛利比同行高10%~20%。铺门店特别费钱，但门店可以获得客户的第一手链接，这就是尚品的这个逻辑，它的销售、设计和制造，还有一些外采，尚品这家公司不管未来发展如何，它的这个模式很值得大家关注，它既有新零售的要素，又有新制造的要素，同时把zara这种快消品的模式也放进来了。（见下图）
尚品宅配的新零售、新制造模式
备注：
宁向东老师是清华大学中国经济研究中心常务副主任。曾任哈佛商学院、伊利诺大学、新南威尔士大学、悉尼大学、香港中文大学访问学者，现任清华大学经济管理学院创新创业与战略系教授、博士生导师、清华大学公司治理研究中心执行主任。著有《公司治理理论》、《国有资产管理与公司治理》、《管理十论》等多部管理学著作。在[得到APP]开设专栏《宁向东的清华管理学课》，订阅人数十八万，是目前世界上最大的管理学课堂。
此次线下课程的完整笔记将分为六个部分：
《什么是面向未来的整合管理学，宁向东老师线下大课的详细笔记（一）》：是整体课程概述
《搞明白企业成长的升格逻辑性，宁向东老师线下大课的详细笔记（二）》：是课程主体第一部分内容——企业成长的逻辑
《互联网引发变局的关键核心点，宁向东老师线下大课的详细笔记（三）》：是课程主体第二部分内容——互联网引发了怎样的变局
《变局中战场轮廓与各方的打法，宁向东老师线下大课的详细笔记（四）》：是课程主体第三部分内容——战场轮廓与赢家法则
《管理者变局思维的修炼核心点，宁向东老师线下大课的详细笔记（五）》：是课程主体第四部分内容——管理者的修炼
《小梳理一些话题的想法和观点，宁向东老师线下大课的详细笔记（六）》：是课程中穿插花絮的整理
