一文读懂海尔的自主经营体之路
随着市场环境的变化，很多企业都会在自我发展中不断变革，海尔也不例外，甚至可以说海尔的变革是巨大的，非常突出的。虽然海尔在不同的发展阶段都会有不同的一些管理变革，但是总体来看，我们会发现，海尔的整个变革路径可以归结为是自主经营体发展之路，只不过是每个阶段的侧重点与表现形成不同罢了。
自主经营体，它是以创造满足顾客需求为目标，以相互承诺的契约关系为纽带，以共创价值并共享价值为导向的自组织。通俗的意思就是，将企业划分成若干小的组织单元，这些小的组织有自主的经营权、决策权和分配权，让他们自己经营自己的组织，这很大程度上激发了员工的活力，提高他们的自主能动性。围绕着这一主线，我们将海尔的自主经营体发展之路分为四个发展阶段。
自主经营体的第一个阶段：通过OEC管理法实现个人执行力的引导与管控
这个阶段的自主经营体还是比较有局限性的，基本还是关注于个人执行力及能力的提升，这时候的组织我们可以说只是员工个人，他们之间的关系还是通过公司的相关制度来约定。但是在这个阶段实行的OEC管理法充分调动了员工个人的主观能动性，更加自主的完成所负责的工作内容。
OEC管理法倡导的是员工对自己负责的自主管理, 一个基本思想就是全面管理控制，以求能够把问题控制在最小范围，在最短的时间内解决，把损失降低到最低程度。最核心的就是三个基本框架：目标管理体系，日清控制体系以及激励机制。尤其是日清控制体系的“日清日毕、日清日高”管理口号，具体就是每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
从海尔对OEC管理法的实施中，不难发现OEC管理强调的不是短期突击，也不是企业再造，而是扎扎实实让员工把每一天的工作做好，力求每天有所改进，坚持不懈，我们可以说在这个阶段海尔倡导的是一种较小范围的自主经营体，关注的是员工个人执行力的提升，而自主经营体之间的契约关系在这个阶段可能比较薄弱，主要还是依靠公司来推动。
自主经营体的第二个阶段：通过市场链SBU机制实现企业内部上下游衔接
在OEC管理的基础上，海尔的发展逐渐平稳下来，但是同时海尔也出现了一些问题：各级职能机构重复设置，结构膨胀，并且各产品事业部各自独立运作，市场活动无法协同。于是海尔在1998年开始推行业务流程再造，以期能够让员工从被管理者变成自主经营的创新体。
尤其是在2001年基于业务流程再造的基础上提出了市场链的SBU理论（Strategic Business Unit），来实现全员SBU经营机制，将整个海尔变成无数个可以拆分的单独作战的主体。在这个阶段已经开始呈现自主经营体的雏形，从第一阶段的个人战斗到个人或者组织的协同作战，在企业内部模拟市场交易规则，企业内部的每个流程、每个工序、每个人之间通过市场关系相连接。
这种机制将外部市场的压力传递给了内部的每一个员工，来激发员工创新的动力与活力，将原来传统的部门与部门、岗位与岗位、工序与工序之间的关系转变成为买卖关系、契约关系和服务关系，也就是说在企业内部，各个业务单元是呈现上下游的关系，通过契约机制进行连接，并且各业务单元之间又通过SST机制（索酬、索赔、跳闸）进行咬合。通这些机制将外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成每一个人（流程）都有自己的顾客，每个人（流程）都与市场零距离。
可以说，海尔在这个阶段已经开始从最初的关注员工个人到一个链条的衔接，这时的自主经营体是海尔内部上下游各事业单位，各事业单位以市场为导向，来满足其上游和下游的需求。但是这个阶段还是只限于关注局部的发展，内部各事业单位讨价还价也使得内部管理成本上升，进而使企业在外部市场处于劣势。
自主经营体的第三个阶段：通过倒三角模式来实现“人单合一1.0”
到2005年，也就是在海尔的全球化战略发展阶段，张瑞敏提出了“人单合一”的模式，正式提出自主经营体的概念，整个组织模式也变成了以自主经营体贯穿始终的倒三角模式。这个阶段海尔将自主经营体分为三个级别，强调一切基于用户价值创造，通过倒三角的模式进行倒逼，内部各自主经营体之间通过契约机制进行协同。
“人单合一”中的“人”就是海尔的员工，“单”是用户价值，“合一”就是员工的价值实现与所创造的用户价值合一，本质就是每个员工都应直接面对用户，创造用户价值，员工是因用户而存在的，“人单合一”的核心就是以自主经营体贯穿始终的倒三角模式。
这种模式的自主经营体，极大地激发了员工的活力及自主能动性，员工人人都可成为“小企业家”。其中，一级经营体包括研发、制造、营销的一线员工，他们拥有是否开发某项产品或服务的决策权，并且可以倒逼二级经营体，让其提供资源和流程支持，二级经营体也可以倒逼三级经营体；三级经营体，也就是以张瑞敏为代表的高层管理者，不再“发号施令”，而是要保证不同经营体之间能够有效协同，从源头上关注用户需求，进而与外部的用户需求串联起来，提升其竞争性。
这种“人单合一”的模式不仅重新定义了企业，也重新定义了企业与人的关系，在企业内部建立竞争市场，极大地解决了上个阶段市场链SBU模式成本增加的困扰，各个自主经营体之间以契约关系为纽带，以创造用户价值为最终目标，协同作业。
自主经营体的第四个阶段：通过打造共创共赢生态圈来实现“人单合一2.0”
在这个阶段的自主经营体可以说是对前一阶段自主经营体范围的扩充，不仅限于海尔企业内部，还包括企业外部人员，更加注重用户价值创造，让用户参与到整个环节，并且也将自主经营体之间的契约机制也发挥出了很大的作用。
这个阶段也正是海尔的网络化战略阶段，提出的人单合一2.0模式对人单合一1.0模式的迭代升级。
在人单合一2.0模式下，“人”不再局限于海尔内部员工，而是开放的、动态的，任何人都可以竞争上岗；“单”虽然还是关注用户价值，但是在这个阶段用户开始以生产消费者的身份参与流程的价值创造，从单一角色向多重角色转变。通过“酬”将“人”与“单”进行合一。并且在此阶段，对企业、员工、用户进行重新定义，强调企业平台化、员工创客化、用户个性化，由此在海尔只有三类人：平台主、小微主和创客，进而形成各类小微企业，海尔也因此成为实现各类企业快速配置资源的平台。
很明显，该阶段的自主经营体变成了各类小微企业，这些小微企业相较于之前阶段的自主经营体更具有自主性，他们也更加贴近和关注市场的变化，真正实现了共创价值共享价值的组织形式。
总结：海尔的自主经营体发展之路可以说是从人的定位、企业组织形成等方面进行不断的自我颠覆与升级，关注点从原来企业内部员工执行力的管控，到以市场为导向的上下游协同，再到外部驱动的内部协同，最后再到共创共赢生态圈的发展模式，进而逐步实现企业的平台化。从整个发展历程我们可以感受到海尔对人才管理模式的变革，虽说海尔的发展模式促进了海尔业务的不断发展，但是在考虑是否借鉴这种模式时，每个企业还需慎重考虑是否符合企业当前发展规划，是否有适合的土壤让其延续。
