本书讲了什么

本书披露了麦肯锡小心守护的一系列管理技巧——那些可以帮助任何水平的任何人像麦肯锡顾问一样思考的工具。

作者什么来头

埃森・拉塞尔，1989年进入麦肯锡公司纽约办事处，工作至1992年。在公司期间，他的客户包括金融、电信、计算机和消费品部门的大公司。他还做过投资银行家和基金经理人，他在普林斯顿大学获得学士学位。在沃顿商学院获得MBA学位。他与妻子和家人生活在北卡罗莱纳的切普山。

第1章 建立解决方案

麦肯锡的三大理念：

以事实为基础的；

系统化的；

大胆假设，小心求证。

与事实为友

解决问题要从事实开始，起草出问题的初始假设后，要收集相关的必要的事实（经过相应的分析），来对这一假设进行证实或正伪。事实不但弥补了直觉的缺陷，而且提高了可信度。

对MECE原则应用自如

解决商业问题时，要形成自己的观点，解题思路必须在保持其完整性的同事避免混淆和重叠。MECE（发音me-see），意为：相互独立，完全穷尽。它是麦肯锡解决问题流程的一个必要原则。MECE原则的运用始于解决方案的第一层—分解问题，列出问题的构成清单。当你认为已经把问题解决掉的时候，研究一下这个清单。是不是每个问题都相互独立，不同的？是不是解决了所有的子问题就解决了母问题？一份好的麦肯锡问题清单一级标题数量为3~5个，如果问题太多，可以专设一栏“其他问题”。

直奔问题的解决方案—初始假设

定义初始假设。初始假设是在工作启动之前就形成问题解决方案。假设本身并不是答案，记录你的初始假设，计划你将如何证明它正误的过程，就是绘制通向解决方案路线图的过程。

生成初始假设。讲问题拆分，发现关键驱动因素，针对每个关键驱动因素提出可行性建议。然后将这些建议分解到各个层级的各项议题中去，看会产生哪些问题。

检验初始假设。是否考虑到所有问题？是否考虑到所有关键因素？是不是所有建议都是可行的并且可证实？

第2章 探索分析问题的方法

不要被表面现象所迷惑

遇到问题的时候，先确定问题是对的—它或许不是你要解决的那个问题。要想确认当前的问题是否是真正的问题，唯一的方法就是深入探究，就像医生诊断病人的病情一样，询问过去病史并做大量检查。

利用前辈经验，不要做重复劳动

多数商业问题的相同点都比不同点多，这意味运用少数几个问题解决方法，就可以回答广泛的问题。

避免千篇一律

商业问题有相似点，但不意味着对它们要采取类似的解决方案。不要盲目相信直觉，用以事实为基础的分析方法让你的初始假设生效，这更有利于别人接受你的观点。如果你只有一把锤子，就会把每个问题都看成钉子。

不要寻找事实去支撑你的提案

思想要保持开放，不要让强有力的初始假设成为思想僵化的借口。不论你觉得你的初始假设多么精彩，你必须时刻准备接受证明你错误的事实，根据事实调整你的假设，不要将事实捣碎硬塞进你的结构框架。扪心自问，最近的新信息是否适用于你的初始假设。

确保解决方案适合你的客户

了解客户的局限性，确保提出的任何建议都建立在用户力所能及的范围内。

对于解决不了的问题，那就随遇而安吧！

重新定义问题。告诉客户问题不是X而是Y。

调整实施方案。考虑客户的现有资源。

攻克政治难关。所谓政治就是人在为自己的利益行动，你的方案遭到反对就是影响到了别人的利益，所以必须考虑你的方案如何影响公司里的各个利益方。

第3章 二八法则与其他

二八法则

二八法则是与数据相关的，每个产品的销量是多少？利润是多少？销售人员表现如何？把数据保存下来，按不同的方式分类，你就会发现数字具有不同的规律。这些规律将使企业中很多意识不到的情况凸显出来。

不要妄想烧干大海

要聪明的工作，而不是更辛苦的工作。把水烧干就是试图去做得面面俱到。要有选择，理清手头需要优先解决的事情，当已经做得足够的时候，就停下来。

找到关键驱动因素

关键驱动因素意味着专研问题的核心，而不是把整个问题撕成一片片的小问题。

电梯法则

电梯里仅有30秒，如果你可以在30秒内向客户进行准确无误的解释，就证明你对自己的工作充分了解，并足以推销的你解决方案了。

先摘好摘的果实

如果让客户一直等到最终结论出现，他们会很不耐烦，而在得出最终结论之前交给客户一些实际的东西有助于缓解项目小组的压力，并取悦客户。

一次只做一件事

你不可能做所有的事，将自己分内的事做好就可以了，就像打棒球一样，要一垒一垒的打。理由：如果又一次，你设法去做了每一件事，就会让周围的人对你产生不切实际的期望。假如没能满足这些期望，将很难重新获得信任。

以大局为重

时不时停下思路，问自己：现在做的工作是如何帮助自己解决问题的？它是如何推进思考的？眼下做的事情是不是最重要的？如果所做的工作对解决问题没有帮助，为何还要继续？

不接受“我没有想法”这种回答

只要稍加探究，就会发现人们总是有想法的。问他们一些针对性的问题，就会为他们知道的东西之多而感到吃惊。结合他们的知识和一些有根据的推测，基本上就与问题解决方案距离不远了。

第4章 拓展客户

如何做到功夫在诗外

没有发现老鼠的人不会对捕鼠器有兴趣，直到老鼠现身了，他们才需要知道你有捕鼠器。有时候正确推销产品的方式不是拿着大堆的免费试用装闯进客户家里，只要在合适的时间出现，确保合适的人知道你的存在就可以了。

谨慎承诺：严格规划项目

在寻找解决方案之前，要对问题的边界有一个整体的感觉，团队能在规定时间内完成这个问题吗？如果不能就去争取更多时间，把大问题分解，搞清每个小问题的最终成果是什么，算出完成任务需要多少资源，并从老板那里获取这些资源。

第5章 组建团队

合理选拔团队成员

麦肯锡有链中团队选拔理论：智慧最重要，不管他们的阅历或个性如何；特定经历和技能最重要，因为每个麦肯锡人都很聪明。

一点联络感情的活动，会大有裨益

作为团队领导，你的问题是需要多少团队活动才合适。重要的是团队能在一起工作相处愉快，让每个人都感到自己和自己的想法能得到尊重。试着让团队的家属们参与到活动中来。

掌握火候，保持团队士气

要确保你了解团队成员的感受。和队友多交流，了解他们是否对现在的工作满意。假如你对团队的优先级任务犹豫不定，团队就会感到困惑。如果需要一个大的改变，就告诉你的团队，向他们解释原因，让他们参与，让他们知道你的思考过程。让队友知道手头工作的价值。尊重你的队友。人性化的了解你的队友。

第6章 层级管理

让老版脸上有光

你的老版或许是全公司唯一注意到你的人。让他高兴最好的方式就是让他脸上有光，这意味着：要尽最大努力做好工作；老板需要了解你所知道的东西时，毫无保留的告诉他。

层级管理的激进策略

如果你很想做某件事，就尽力去做，直到有人阻止你。一个组织，层级制度越强，这样做的风险就越大，你要对他人职权的范围保持敏感。

第7章 进行研究（略）

第8章 展开访谈

准备一份访谈提纲

明确知道所问的问题是什么？你真正需要获得的信息是什么？你的目的是什么？定义访谈目的有助于你将问题按顺序排好，并对其进行正确的表述。提前了解被访者将有助于被访者进入访谈状态。从一般性的问题问起，例如你的职责是什么？完成访谈提纲后，问自己：在访谈结束后，我最想知道的3件事是什么？问完所有的问题，然后问被访者还有没有什么想要告诉你的，有时会有意外收获。

访谈中要注意倾听和引导

让被访者知道你一直在倾听，在谈话间隙用是的、明白、嗯，表示你在倾听，也给被访者一个组织思想和喘息的机会。如果你想让人们说的更多，什么也不要说，沉默一会，大多数人害怕沉默，很有可能继续侃侃而谈以填补这段空白。

访谈成功的七个秘诀

让被访者的上司安排会面。

两人一组进行访谈。

倾听，不要引导。

复述、复述、复述。

善用旁侧敲击法。

切勿问得太多。

访谈结束后，补问问题。

尊重被访者的感受

对很多人来说，在关于自己的工作问题上，被采访是件让人紧张不安的事。你有责任对它们的恐惧保持敏感。不要让被访者在访谈结束时，觉得没面子。向他们证明访谈过程将如何惠及他们自身，这不仅是访谈，还是解决公司问题的过程。

棘手的访谈

当被访者拒绝向你提供信息时，就该“拿出姿态”了，你之所以去采访，是奉了公司中某些人的命令，要让人们知道，如果依然拒绝合作，就要打电话通知上司了。没必要一定这么做，这仅是开启信息闸门的建议。

一定要写感谢信

访谈完毕时，写封感谢信，这样做很有礼貌也很职业，有可能会有意想不到的收获。有时候，一点点狸猫就能建立长期的交往。

第9章 头脑风暴

适当的事前准备

参会前要对研究的问题有所了解。你可以提前自己进行一番头脑风暴。不是提出一个初始假设，而是集思广益形成一个项目解决方案框架下的初始假设集。然后就可以迅速的淘汰那些不切实际的假设，给团队更多时间在更合理的假设上。

为思想留一片空白

没有坏点子。

没有不值得回答的问题。

时刻准备扼杀你的观点。

知道适可而止。

好记性不如烂笔头。

第10章 演示汇报

把汇报系统化

一份汇报可以反映出个人的全部事项，如果你的汇报逻辑混乱，不论是不是这样，听众都会认为你是逻辑混乱的。因此无论你的思考过程运用了何种结构，都要把它表现出来。保证你的汇报反映了你的思考过程，当然，假设你的思考是有条理、有逻辑的。

努力的边际收益也是递减的

要抵制直到最后一分钟还在修改汇报的诱惑。衡量一下这个改变与你和你的团队睡个好觉的价值孰轻孰重。不要让最佳方案成为优秀方案的敌人。

未雨绸缪事先沟通

一次好的商业汇报应该在内容上让听众感觉不陌生。把客户相关人员召集在一起开会之前，要保证他们看过你的文件。

第11章 用图表说明问题

简单为上：一图明一事

图标越复杂，传递信息的能力就越差。把图标当做传递信息的方式，不要当做艺术品。麦肯锡的图表有三个特征：黑白印刷；不制三维图；一图明一事。每张图的左下角注明资料来源。瀑布图部分略过。

第12章 管理公司的内部沟通

让信息流动起来

要保证团队至少知道项目框架，让团队都在消息圈内，有助于团队了解自己的工作对终极目标的意义。内部沟通的方法：传递信息；会议；走来走去的偶遇。

有效信息的三个关键因素

简洁、全面、系统。

谨言慎行

如果你不能做到保密，你就不是一个称职的咨询顾问。要知道什么时候说什么，什么时候保持沉默，在这方面不妨偏执一点。

第13章 与客户合作

让客户团队站到你这边

把自己的目标变成客户的目标，必须让客户团队意识到，和麦肯锡一起工作时对他们来说是一次不错的经历。至少他们要知道自己可以学到一些在其他地方学不到的东西。

让客户参与工作

要理解客户的打算和意图，客户只有认为你的工作对他们来说是有意义的时候才会支持你。要记住他们的利益是随时变化的，频繁的接触和定期更新都有助于你和客户的关系，要让你的项目成为他们工作的中药内容。

获得整个公司的支持

假如你想创造出有持续影响的真正变革，就得让公司中受它影响的每个人认同你的解决方案。根据不同方案，对你的方案作出相应调整。尊重你的听众，向他们解释要做什么和为什么这样做。

实施要严谨

实施计划应该明确写明会发生什么，什么时间发生，明确和细化到傻瓜都能看懂的程度。