读《SaaS创业路线图》

引言

• SaaS（Software-as-a-Service，软件即服务）源于美国Salesforce公司（1999年创立）创造的新软件服务模式 而在国内，业内普遍认为2015年是中国SaaS元年

• SaaS与传统安装部署软件的差异

第一，用户使用的SaaS软件，其数据保存在云端

第二，SaaS公司提供的SaaS服务是租用制的

SaaS的本质是“续费”

• 国内SaaS发展的阻力

1）“效率提升”类IT产品的需求还没有大规模爆发

2）大部分SaaS公司的产品还不够好

3）中国企业IT采购流程也是一个瓶颈

序章

• 在创业初期，一定要在目标市场、产品定位、商业模式三方面想清楚

SaaS产品最适合“橄榄型”（营收占比维度）的目标市场

• 为何中国SaaS公司会陷入激烈的竞争中呢？

一是2015—2016年中国“热钱”比美国更多，拿了投资的SaaS厂商在竞争过程中更倾向以“销售额”为导向而非追求“利润”

二是中国市场更大、中国人的创业热度更高，大量创业者没有商业经验，也缺乏重视现金流等实际经营企业的经验，容易做出激进决策。

三是国有垄断企业的高额利润在商业环境中形成了一个假象，“先用低价干掉对手，我们未来再提价”。

• SaaS创业5个阶段分别是

● 阶段1，产品创意与商业模式选择

● 阶段2，产品打磨和商业模式初步验证

● 阶段3，创造销售打法和验证销售团队毛利模型

● 阶段4，扩张期的组织发展

● 阶段5，效率提升

所有SaaS公司（及toB公司）不可能跳过这些阶段

• 4条主线分别是

● 产品和模式

● 业务

● 团队和文化

● 融资

阶段1 产品创意与商业模式选择

• 需要团队的敏捷性

MVP（Minimum ViableProduct，最小化可行产品）的概念很有指导性，这个“原型”可以是只有UI界面的H5，也可以是手绘的演示图

不用拘泥于形式，关键是能把价值讲清楚，能从客户那里得到反馈

这是最讲究MVP和快速迭代的阶段。不需要做内部管理

• 能够走PaaS路径的一定是通用SaaS产品。对于行业SaaS来说，做PaaS有点儿小题大做，做好数据库设计和可复用组件更靠谱些

• 采用PaaS的三层目的

厂商内部：基于PaaS开发自有SaaS产品

客户：能基于PaaS做定制开发

ISV：能基于PaaS开发新产品

• 公司做第三层PaaS需要的几个前提

充足的资金

足够宽阔的市场空间

从业务理解能力和技术能力的积累来说，好PaaS首先来自“杀手级”SaaS

有庞大客户基础

• 商业SaaS的组织

至少一个懂to B产品及架构设计的高级别产品经理

行业业务资源的组织者

耐心的服务运营者（也可以直接称为客户成功经理）

行业BD（Business Development，业务拓展）或行业销售人才

• 针对新老业务在客户资源、公司资源、组织形式等方面发生冲突的情况

如果CEO不能亲自出马，必须筛选出有意愿、有能力、在公司内能调动资源的合适负责人

从组织上将新业务单独管理。最好能独立成立公司，最起码也要建立独立的团队、使用独立的办公室、设立独立的薪酬及激励机制

公司内部就新业务的使命和重要性达成共识，得到老部门的支持

遵循MVP快速迭代的原则，实打实做好每一步工作

• 只有突破企业内部创业中“创新者的窘境”，激发好创新团队并给予足够的独立成长空间，划分好客户等资源，创新团队才有可能成功

• 哪些不是护城河

我们有先发优势。

我们比大公司更努力，我们决策更敏捷。

我们客户的操作体验更好。

我们的存量客户很多。

我们提供市场上没有的一体化解决方案。

• 真正的护城河

护城河是替换成本

护城河是品牌价值

最好的护城河是网络效应

• 照顾好你的客户，就是第一道护城河

阶段2 产品打磨和商业模式初步验证

• 产品成熟度达到“可销售”的程度，并且CEO或团队其他成员可以将产品销售出去

• 大部分都犯了同样的错误

有了产品方向后，产品经理的市场调研很简略

在办公室里用工程师的“完美主义+系统逻辑”思想来主导研发工作

• to B与to C相比，还有一个很大的区别：客户需求一致性较差

• 建议用以下调研框架来解决产品打磨的问题

（1）任何行业的市场都需要被细分，要做广度抽样调研，弄清楚目标客户有哪些主要属性，每一类客户的数量、需求的紧迫性及购买力

（2）选择3～4个细分市场的头部产品，在这个特定范围内进行调研，才有机会找到共性需求

（3）不要想一次性地就把功能做完整，新产品应该胜在“锋利”而非“完整”。这也是MVP应有之意

• 在大公司里孵化新项目还面临一个尴尬局面

大公司老板一定要给内部孵化的创业团队独立的资源

在人事和管理制度、办公区域，甚至在公司架构上

要让创业团队有独立的空间，否则新项目创业团队根本没机会生存

• 初期可以做定制开发，但要明确目的 从项目到产品有什么要注意的

（1）即便定制，也只做自己边界内的定制。边界外的定制应当去找成熟产品，只做好接口即可；如果没有产品能满足，就尽量找第三方系统集成商（SystemIntegrator）做定制开发

（2）要在合适的时机出现时，尽早转为产品。定制开发的产能是有上限的，即便增加人手也未必能扭转“边际效益递减”的趋势。

（3）CTO能驾驭的版本数量有限，具体上限与产品复杂度、客户需求差异度有关

对于行业SaaS，或产品复杂度不高的通用SaaS产品，做PaaS的必要性很低，可以考虑加强API能力（开放平台），避免未来主产品升级对定制开发部分的影响。

• 项目开发团队与产品开发团队的人才能力模型是不同的

从定制项目到产品的组织转型也是一个非常艰难的过程

对大部分研发岗位来说，技术不是难题，难题往往是对业务的理解能力。

• 营销人才画像的例子

● 3年以上to B（对企业）销售经验

● 行业经验2年

● 能吃苦，有梦想，有思想，对自己有清楚的职业规划

● 语言交流能力出众，有亲和力

● 文字写作能力和逻辑思维能力较好，善于总结归纳

• 人才画像+

● 领导力，能体察别人的需求并乐于助人

● 组织管理能力，至少有12个月以上销售团队的管理经验

• 快捷有效招人的方法：定向招人

• 聊人的方法

先详细介绍公司（至少30分钟），再提要求。

第一，候选人年度收入设计会高于业内平均水平，但无责底薪不要太高，高收入靠完成业绩去挣。

第二，希望候选人从一线做起，哪怕在基层的时间只有2、3个月，但可以掌握产品细节、融入团队。这比“空降人材”存活率高。

第三，打预防针，告诉候选人团队目前的工作状态。

第四，如果一个很牛的候选人能接受低于原有的底薪，那就说明他对团队事业的认同程度很高。这点非常关键，但在入职前又很难判断。

第五，具体谈到什么程度，要参考自己公司的状况和紧迫性。

第六，面谈的关键是用真心打动人。只能是多花时间聊、多花心思惦记啊！所以招人是个花时间的活儿。

• to B产品不能免费

客户太容易放弃，难以搜集深度使用需求

避免刷单，管理成本太高

服务压力大，服务水平下降

• 在创造新商业的过程中，企业经常会做出这样的决定

● 在一个市场方向上发展受阻后，很容易只看到眼前市场所存在的问题。

● 然后发现另一个巨大的市场，在董事会或投资人的压力下做新市场/新产品。

● 一旦深入新市场后，又发现新市场有新市场的问题，再次受阻。

● 这时候，原市场的产品由于低投入时间过长，原有的优势也逐步丧失。

• 进入一个新市场前，应该做一做调研

● 新市场上有多少玩家？

● 他们的历史有多久？生存状况如何？

● 他们遇到了哪些困难？如果进入该市场自己是否能够避免？

• 少看竞争对手，多看客户

• 在打磨产品的阶段，我不赞同用BD和会销的方式开拓市场

阶段3 创造销售打法和验证销售团队毛利模型

• 第三个阶段的关键任务有两项

● 创造一套高质量的“标准销售打法”。

● 通过小团队的运作证明一个标准基层团队（例如6～8位销售代表和1位销售主管）能够实现正向毛利。

• 当团队规模真到上百人时，再考虑标准化的问题就已经晚了。当团队只有几个人、十几个人的时候，就应该考虑如何进行标准化复制的问题

• 与其把时间花在安抚低绩效的员工上，不如花时间好好研究客户。只有这样，才是公司长远发展最健康的方式

• 越是快单、短周期销售，要求的标准化程度越高；大客户销售标准化程度要求相对较低。但即便是大的销售解决方案，也需要“标准的流程”。

• “无标准、不复制”。这里面有两层含义

其一，没有标准，复制销售人才很困难；

其二，不要在没有标准时便扩张团队，否则可能会“增人不增业绩”，管理者天天忙于安抚员工、不关注客户，欲速则不达

• 各销售环节标准化工作必要性评估表

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• “退费条款”是双赢的选择

第一，退款条款能够降低成交难度。

第二，一个企业级产品的退款比例很低。

第三，“退款”是提升产品价值、改进工作质量和发现管理问题的好机会。

• 发展到后面阶段，SaaS公司会有这样几个团队。

● 市场营销（线上/线下）

● 市场MDR/SDR（数据清洗、第一轮电话）

● 电话销售（通过电话成交较低客单价的单子，也叫Inside团队）

● 面销（Outside团队，负责拜访和成交中大客户，做新购和增购）

● 实施团队（签约后的实施）

● 服务团队（实施后长期服务，包括续费收取、促进增购）

● 如果做复杂解决方案，还需要一个售前支持团队。

• 各类型岗位的考核重点

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• 末位淘汰的执行有几个前提

● 评比单位人数应该超过30人，人数太少可能最后一名绩效也不错，淘汰掉了很可惜。

● 如果有主观考核因子，考核档次应该减少（3个足矣），多了反而增加考核难度，也不准确。

● 2∶7∶1规则，团队中有20%的人优秀，70%中等，10%在淘汰边缘，管理重点应在70%上。

● “强制排队”往往使员工过度看重短期绩效，所以不适合需要高度创新的岗位。

● 强制末位淘汰不应长时间使用（不应超过3年），容易造成过度淘汰。

• SaaS公司里，产品方向错误是最致命的。营销犯错都还有机会弥补，但产品应该尽量避免，因为成本太高，掉头难度也更大

阶段4 扩张期的组织发展

• SaaS公司除了复制销售团

还需要打造市场团队、CSM服务体系

如果是解决方案销售的公司，还需要构建售前技术支持团队、实施交付团队

• “可复制的市场成功”。它有三个层次：复制成交—复制人才—复制团队

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• 营销在于创新，管理在于积累

• 招聘问题，一般有两种情况

● 筛出来的简历浪费严重，优秀的候选人没来面试、公司介绍无吸引力、面试过程管理混乱等。

● 筛选简历的开口太小

• 招聘工作的大原则

1）招聘开口：数量重于质量

2）层层快速筛选，留下高质量人才

3）集中招聘、集中入职、集中培训

• 与众不同的招聘流程

1）业务主管亲自搜简历

2）招聘专员或助理发模板招聘邮件

3）业务主管亲自打招聘电话

• 一个培训计划不能只有时间线，还应该包括以下内容。

● 解决学习动机问题（公司愿景/文化和个人发展机会）。

● 第一天就要讲清楚考核要求。

● 考试不要放到最后，而应该分阶段进行。目的是增加紧迫感，加快淘汰频率。

• 如何做好一次培训

1）内容和形式来源于需求

2）参训者需求调研

3）根据需求确定内容

4）预读材料

5) PPT => “焦点”让给讲师

6）结合实战案例

• 以销售部门为例，我比较看重这些培训

● 新员工的入职培训：作为筛子，是对新员工的锤炼和再次筛选。

● 产品培训：产品发布新版后，最好由市场部门或销售运营、培训部门进行价值点梳理，并对销售团队进行培训。不同部门学习的侧重点不同，这个培训应该区别于CSM的深度产品操作培训。

● 常规销售技能培训：有经验的销售代表和销售管理者进行分享。

● 定期业务培训：包括成交分享、丢单分析。

● 管理能力培训：针对储备干部定期进行管理能力的培养。

● 针对性的短板培训：观察每个团队及销售代表的销售漏斗。对于电话邀约率低的人补做邀约培训；对于首次拜访客户失败率高的人需要重新拉回训练营做首访沙盘演练……

• 提拔销售冠军往往是“少了一个销冠，多了一个烂主管”。

• 制定销售目标的思考框架

SaaS公司的营收=新购收入+增购收入+续费收入

• 续费率不足70%的SaaS公司就不值钱 测算续费的公式

续费收入=待续金额×目标（金额）续费率

• 快速并不解决核心能力的问题。所以，增长第二，持续第一，道理就在这里。持续增长的基础是组织能力。

• 公司CEO和销售VP应该关注绩效而不只是业绩。绩效包括：财务指标、客户指标和品牌，还有最重要的员工和团队的成长。

• “这笔招待费是否该用”的问题交到了“听得见炮声的人”手上。

• 我们经常倡导的是“我们的提成中有1/3要做客情，只有这样才会有持续的好业绩”。同样的，干部的管理提成中也有1/3要拿出来请部属吃饭，重要时刻给同事准备贴心小礼物。

• 没有坏的员工只有坏的制度。不要怪那些“老油条”，只能怪自己设计的制度漏洞太大。

• SaaS厂商如果要做渠道，就有责任做好代理商的价值设计，让代理商承担一定责任也获得相应报偿。

• 规模化的背后藏着三个字：标准化。

企业规模更大后，没有标准化销售打法、标准化管理方式的公司领导者，天天被紧急的琐事缠身，无法抽身研究业务，无法做出正确的管理决策和战略决策。

只有稳扎稳打地提升管理水平、构建优良文化、储备优秀干部，才能打下基业长青的基础。

• 一条线索到客户的过程

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• 我建议SDR放在市场部

• 以电话筛选市场线索为主的SDR，需要有以下能力。

● 电话沟通能力：吐字清晰。

● 理解能力：能听懂客户的初步需求。

● 产品价值陈述能力：能理解和讲清楚产品价值。

● 稳定：能按流程操作，逐步引导客户。

● 耐心：对客户的问题耐心回答。

• SaaS的本质是续费。前面不提服务部门，是因为早期客户的服务太重要，应该由创始人和产品负责人亲自服务客户。

• CSM（客户成功经理）人才画像

● 专业领域知识的理解深度。

● 耐心和服务意识。

● 多任务并行的能力。

● 精通公司产品。

● 产品配置和实施能力。

• 在做较高客单价产品或实施时，需要做少量定制开发客户的CSM，还需要增加以下能力要求

● 主人翁意识：作为项目主负责人，在项目推进过程中需要较强的目标意识，以此推进项目目标达成、协调资源、管理干系人。缺乏主人翁心态，仅做被动响应，未给客户带来价值会引发客户不满。

● 项目管理能力：由于客户成功经理需要为客户提供全生命周期服务，所以需要具备项目规划、资源协调、风险管理、干系人管理等项目管理能力。

● 行业轻咨询能力：如果是复杂产品，需要对客户业务进行分析，并提供解决方法。

• 客户成功是全公司各个部门的共同目标，需要产品、市场、销售、财务等部门的共同参与。

• 销售与售前职责的融合 SaaS产品由于以下特点更容易被销售人员掌握。

● 产品标准化程度更高，定制开发的比例较低。

● 用户页面更友好、易用。

● “系统管理员页面”也能得到非常精心的设计和打磨。

● 产品迭代速度快、产品性不断加强。

• 售前与实施部门的配合 售前挖的坑（对客户的过度承诺）最后还得实施得去填。

即便这2个部门不放在一起

也应该在绩效设计中，把售前的部分绩效与交付结果、客户签验收单等节点挂钩。

• SaaS公司典型组织架构设计

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• 从“新购”到“增购”“续费”，包括“转介绍”，务必要有清晰的职责划分。

● 新购：由销售部门负责。

● 增购：可以划定新购合同后的期限，例如6个月以内的增购由销售部门负责，之后由CSM负责。

● 续费：由CSM负责。因为销售只会对“销售业绩”的金额负责，所以须有一个部门（CSM）对“续费率”负责。无论在哪里，我都会强调由CSM而非销售部门负责续费率。

● 转介绍：即使客户交接给CSM了，销售仍然有职责要维护好与客户的客情关系。大部分转介绍也由此而来。

• 在公司部门及职责设计中，以上各部门的“权责利”要匹配，并据此设计工作目标及KPI。

阶段5 效率提升

• “增长快”不再是唯一目的，“又快又健康”的SaaS企业才会真正具备价值

既需要建立外部财务指标体系，也需要建立内部经营指标体系。

再通过周期性的管理动作，保障这些指标被及时关注和响应。

• “管理会计”不只是财务部的事情，它是CEO和公司高管都需要学习的基础管理知识。 利润表（管理会计）

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• SaaS公司评价指标及参考标准

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• 在研发策略上，要控制好定制开发项目的总数量、每个项目定制开发功能的比例和定制开发功能的方向。

• 我个人认为，除非CEO资金很充裕，能抽出专属团队长期开发某个系统，否则不应该把宝贵的研发资源用在自研内部系统上。创业公司发展快，内部需求稳定性差，自研策略很容易短视和引起部门间的扯皮。应该找更成熟、高可配置并且接口开放的SaaS工具。

本节罗列了SaaS公司内部自我评估

融资

• 有两个最主要的发现

第一，研发费用的增速超过新购增速公司很难实现盈利。应该向研发管理要效率，不应该做研发上的粗放式投入。

第二，新购增速从哪里来？提升销售团队的工作效率、提升品牌影响力和客户口碑传播。

• 即便要做商业SaaS，先完成一个优秀的工具SaaS，得到稳定的客户群体是前提条件。

* 对讲解商业计划书提出以下建议

``` text
● 花1分钟简单介绍一下准备讲解的流程和逻辑，这样对方在后面15～30分钟的讲解过程中思路才能跟得上。

● 如果有的话，提供一些现在经营的数据和行业排名，说明实力。

● 执行路径：分哪几个阶段，要务实、落地、可信。潜台词“我们有独特优势，我们有最大机会能一步步做到”。

● 未来图景：可以结合市场数据，对公司未来营收有一个基本预期。如果有更大图景，要具体描绘出来。

● 会前反复练习：突出逻辑主线，多次练习，要有真情实感。

● 结尾再次强调创业使命。

• 请各位创始人仔细想想：你希望留下哪句话？如何做到？

是“房产行业的拼多多？”还是“教育行业的滴滴？”

终章 升华企业经营思路

• 共识一：to B产品不应该免费

• 共识二：关于定制开发的选择

• 共识三：在市场部下设立SDR团队

• 共识四：重视构建销售团队自开拓能力

• 共识五：CSM是续费率的责任主体

• 共识六：工具SaaS做小微企业市场难以有毛利

• 共识七：尽量不收多年单

• “正心诚意”的顶层设计 正心诚意乃商业之本

（1）做规模销售前，先确定产品真正给客户带来了价值

（2）不为忽悠投资方做哪怕一点点的虚假数据

（3）SaaS公司不对客户一次收多年服务费

• 优秀产品经理的三个特性

● 宏观：对大趋势的理解。

● 中观：熟悉套路，要与优秀的团队在一起学习，成功的大互联网公司大部分都有成熟的产品设计及运营套路。

● 微观：对细节细致入微的体验能力。

• 一个优秀的创业者应该具备的基础：独立的世界观、自洽的知识系统、高度抽象的哲学思考能力。