#宁向东#管理学#365天日更96

今日学习：得到专栏宁向东的清华管理学课。158讲：把预算观念变成家风

见：预算的过程，就是一种计划的过程，预算提供了详细的指标体系，规定了什么时候要花多少钱，能挣多少钱。

预算是一种数字化、精细化的计划，预算编制的过程，就是企业全面计划的过程，预算同计划一样，是人生的基本能力。其目的是让一个人的生命在多数时间里处于一种说得清的稳定状态，这样，人才会有精力去对付那些少数的，突发的意外，一个人的行动边界才会大。

老师建议，应该从小培养孩子的预算意识，对预算外支出应该了解。尤其是，在外上学和计划出国的孩子，家长还是要和孩子算算账，分清哪些是偶然的支出，哪些是必要的支出，让孩子知道，事情的管理、财务的管理都分为预算内和预算外。

预算管理是在预算周期内，针对组织目标，综合考虑资源的配置和协同作用，对各种金融资产、有形资产、人力资本和无形资产的投入与产出进行计划，并通过管理活动提高效率，保证组织目标实现的过程。围绕共同目标，通过事前合理分配资源，指导业务工作开展，有利于将组织内部各种工作活动进行统合，形成合力。

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三种预算方法：一是，粗暴式预算，领导者拍脑袋决策。二是，参与式预算，给下属参与权利和机会的同时，需要解决参与的质量问题。三是，几上几下，反复沟通的预算方式。

感：我所经过的预算变化。

预算管理对大型组织的经营管理真的是非同寻常，可以说是经营工作的主要抓手。如老师所言，我们的预算工作基本做到全覆盖，号称无预算不列支，有预算不超支，根据费用类型，大部分成本预算在erp系统是严控的，超预算需要履行必要的审批手续，进行调整后才可发生，所有招投标手续，落实预算是基础。而且，预算管理话说是“横向到边（业务活动，边边角角），纵向到底（各级组织，到基层班组）”，需“全员，全过程，全流程”参与。从上年十月份开始编制次年的预算，到预算的分解，预下达和备案，到每月预算跟踪，进度统计及偏差分析，年中滚动测算，和根据经营环境变化进行调整，年末考核评价，一个完整的管理闭环。

第一次深入接触预算，大概是在2005年，我还在基层财务部门，省公司新来的总会，要求按照零基预算报送次年的预算，而不仅是以上年为基准，增减预算。在大家都还不理解零基预算时，我们经营局长特别聪明，理解概念后，脱稿汇报，以单车核算为例，说明我们预算编制就是以每个车辆行驶里程，定额标准等测算油耗，车辆修理费以及缴纳的车船税等等，得到省公司领导高度赞扬，并要求召开现场发布会，到我们单位参观学习。可想而知，汇报回来我们进入疯狂的加班状态，真的请各部门把公司的家底摸了个清，把相关政策依据和标准搜罗个遍，有国家和上级标准的采用，没有的，基于历史数据测算，终于形成了扎实的预算编制方法和标准。预算发布很成功，还邀请了总部领导参加，可以说，那次整个预算推动工作成就了很多人。

总部预算编制流程的变化，以前也是“几上几下，反复沟通的预算方式”。基层预算编制是成本尽可能充裕报大，收入尽可能谨慎报小，基层预算基本不可用。总部后来改变了预算管控模式，编制流程改为“两下两上”，先是总部明确预算编制的目标和要求，基层单位根据指导原则测算填报（特殊事项需要有依据和说明），总部审核平衡后下达，基层单位分解并备案执行。预算编值方法也是从业务预算（业务收支类，专项成本类、固定资产投资类，薪酬类等），到财务预算（可形成类似于决赛的主要财务报表），再到综合预算（可确定关键绩效指标，做考核目标），层层保障，通过“专项成本加标准成本”的方式，减少了博弈和反复沟通。

思：预算的弊端

预算确实也是双刃剑。大企业的规矩是很多，尤其是像我们多层级的组织架构下，太追求严格流程审批和规范的同时，也有点僵化，预算调整机制和预算审批机制太集中在总部。基层单位自己想干的事，如果不是上级要求的，很难得到资金保障。自己做项目，有太多的不允许列支事项，业务部门要把钱花的合理，外委反倒是最省心的。现在检查太多，我们已经面临，基层单位不愿意去申请预算，不想多做事的地步。

会计期间的划分，让所有的成本性预算都是当年有效，有预算才可以招标，而招标流程太长，年初只要没有列入预算，无法赶上合适的招标批次，很多活是没有办法进行的，本部还可以走签报手续，及时进行调整预算，基层单位就难有相应的资源来支持。即使年底追加了预算，当年也难以及时完成业务进度，导致年底大量挂账。

行：

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