小案例，大问题

今天业务上发生了一件小事。一个计划员因为供应链物料无法回复日期，为了确保转单周期受控（确保DDP达成），私自删除原计划订单，再重新下达，导致供应链齐套率2次取数不齐套。

针对这个问题，大家进行了讨论，有人认为主责在供应链，自己没做好，导致我们被迫调整计划。也有人认为是我们操作不规范，应该放任，到期再调整计划开始时间， 考核供应链；也有人认为是我们管理不规范，对订单删除没有区分场景，没给大家做好宣贯。

结合下午在Z导师那边的收获，我觉得大家讲得都对，但是高度认知还不够，没有认识到我们删除订单，计划提前对价值链的影响。因此，我的思考如下：

首先，指标是刚性，基准。删除是操作不规范，但深挖根因，正如大家所讲， 一是DDP中对转单周期的要求（入库时间-转单时间≥制标交），二是对方物料节奏不明确，存在二次调单的风险，锁定则影响计划变率。不锁定，则会二次调整。

但订单的删除、提前，都会导致需求异常，这一点大家认知不足（正如今天对过期订单的讨论，有同事认为应该以计划完成时间为基准去拉）。这里暴露的问题有以下几点：

1、换位不足：供应链是没做好，但是这不是我们也不去做好的原因。计划是LTC的龙头，是经营的龙头。我们不仅要考虑自身的利益，也要考虑价值链的需求，更要考虑公司经营的需求，理解公司经营（我认为控制转单就是为了倒逼我们计划精准，倒逼计划精准，就是要求我们计划倒逼价值链精准）；

反推，如果不是因为本次计算2次不齐套暴问。大家这么干，指标都好了，但问题是没从根本上解决问题，没能杜重错，涛声依旧，烦、累的还是我们。我们花了N倍的精力，去做好的指标只是假象，不是我们的计划能力。我们没能与公司换位，没能跟价值链换位。

2、缺基准：一方面，是对外部供应链的倒逼缺基准，人工线下跟催；二是对内部调单、计划提前、删除、延后、锁定的基准还不够细 ，不够精准。因为基准缺，我们就没刚性，没有刚性，就是没共识，就会疲惫不堪。

3、缺规范：核心是管理的规范，这一点上，我有很大的责任。没能为大家解决痛点，服务好。没能通过流程、IT的工具、方法引导大家，才会有这样无奈的举动。一是没有让大家正确认识指标（包括要货均衡）；二是没有主动建立好这种业务规则，把他们沉淀进系统里面去，减轻大家的工作量和复杂度。

下步动作：

1、协同BL、RJ，梳理订单删除、提前、延后的基准，建立规范，内部做好培训宣贯，同时传递到价值链相关部门（销售、制单、研发）；

2、以开计划流项目、变调单、表排产项目为抓手，将对应规则沉淀进IT系统，防呆降错，降低大家工作负荷；

3、沉进业务，主动学习，协同业务中的痛点、问题，通过短平快的方式快速落地闭环。