激活团队 | 如何创造紧迫感
激活团队 | 团队没有紧迫感？西点军校给你四大建议！
█ 阅前思考
作为领导者，你必须定期审查组织目标。把所有的事情都当作紧急事件来处理，你的下属将会被弄得精疲力竭，这种做法甚至会威胁到团队的持续成长。如果你在某段时间里给团队施加了很大的压力，那么接下来你应该怎么做？
激活团队 | 如何创造紧迫感
《西点军校的领导力》金句：在战场中能充分展现领导力的人，在商场上将更加游刃有余。
█ 三个层次
一、核心定义：什么是领导力
美国的西点军校，相信大家都不会陌生。作为全球顶尖的军事院校，西点军校为美国培养了大量的领导人，其中包括两位美国总统：第一位是美国第18任总统尤利西斯·格兰特，他在美国南北战争中屡建奇功，有着“常胜将军”的称号；第二位则是如雷贯耳的德怀特·艾森豪威尔，美国第34任总统、二战中欧洲盟军的最高统帅、诺曼底登陆的总指挥。除此之外，在200多年里，西点军校还培养出了1名特级上将（第一次世界大战，美国远征军总司令潘兴）、4名五星上将（麦克阿瑟、艾森豪威尔、布莱德雷、阿诺德）。至于其他的四星上将、三星上将、中将、少将，那就更多了。
不过，你可能会觉得，西点军校出军事人才，这一点都不出奇，但你可能不知道的是，除了军事人才，西点军校更是商界领袖的摇篮。美国现代管理学之父彼得·德鲁克以及通用电气前任CEO杰克·韦尔奇曾经被问及同一个问题：在培养领导者方面，谁做得最好？他们的答案既不是哈佛商学院，也不是通用电气，而是：美国军队。
他们所指的美国军队，在很大程度上其实就是西点军校。二战后，在世界500强企业当中，西点军校培养出来的董事长就有1000多名，副董事长有2000多名，总经理、董事级别的高级管理人才超过5000名。照这样看来，西点军校堪称美国最优秀的“商学院”。
喜欢抬杠的人可能会说了：在军队里，根本不需要什么领导力，因为军人以服从命令为天职，士兵们都训练有素，一切行动听指挥，还需要领导力吗？
但这其实是一种误解。领导力并不等于强制力，领导者要做的也不仅仅是发号施令。军队有明确的指挥系统，但和商业领导者相比较，军队领导者面临着一个更严峻的事实：“在商业中，如果你做错了决定，人们会失去金钱或者工作；但是在部队，如果你做错了决定，国家会沦丧，人民会丧生。”当你把领导力和军人的视角联系起来，和保护民族利益等等更大的使命联系起来，你会得到一个在商务课程中极少听到的对领导力的诠释，那就是：领导力的关键并不是让其他人简单地服从命令，而在于引导、激励部下，让他们跟你的思维、理念同步，跟随你为事业一起奋斗。
正所谓“商场如战场”，一个在军队和战场中能展现充分领导力的人，在商场上将能更加自如地应对各种动荡环境和突如其来的危机。比如，沃顿商学院（创立于1881年，美国第一所大学商学院，世界最著名的商学院之一）就有一门特别的课程，课程名称叫“不确定与复杂处境下的领导与决策”，这门课程的特别之处在于，它是由现役军官开设的，在课上，学员们被置于模拟的战场环境下，通过各种训练提升自己的领导力，学会如何解决团队合作中的各种问题。
二、一个案例：关键在于激活60%的人
在着手梳理企业亟待解决的问题时，很多新上任的领导者经常会发出这样的感慨：“这些员工做事根本没有紧迫感可言。”然后就马上摆出一副盛气凌人的态度，对员工进行训诫，强调马上行动的重要性，希望员工能有所改变。有些领导者甚至还想通过单方面的一味施压，通过开会喋喋不休地向员工灌输自己的意志，希望以此来提升整个团队的紧迫感。除此之外，有些领导者也会去找咨询师，让咨询师们做各种调查，制定各种令人踌躇满志的行动计划和培训方案，钱是花了不少，但实际效果却非常有限。
在这本书里，连队战术指导员罗伯特·莫里斯就曾经面临类似的困境。当时，他和杰夫中尉在凌乱的大厅里试图清点设备账目，虽然这个任务已经持续了大概5周，但还是有很多设备缺失，而原本负责这项任务的长官又临时外出。更让人沮丧的是，在军队内部并没有形成真正意义上的紧迫感，似乎根本就没有人在意这些缺失的设备。
现在，再过12个小时就要正式交接这些设备了，这根本就是一个无法完成的任务。该怎么处理士兵们对任务漠不关心的态度呢？
事情越来越严重，他们不得不三次推迟交接仪式，而那位临时外出的长官也因为疏忽被罚款4000美元；更严重的是，在一次又一次的推迟之后，仍然没有人站出来解决这个问题。罗伯特·莫里斯发现，自己面对的是一个意志消沉的长官和组织涣散的团体，他必须思考如何领导这个团队。
通过观察，罗伯特·莫里斯发现，这个团队中的每一个领导都有丰富的经验，而且他们在训练中都能出色地完成任务，因此，问题的关键在于激励。于是，他决定把精力集中于激励团队领导者，使他们发挥全部潜力。他想起美国海军学院第81任海军司令（布鲁斯·E·格鲁姆斯上尉）曾经讲过的一段话：在任何一个由10个人组成的队伍里，通常都是由其中的2个人完成80%的任务，另外的6个人完成20%的任务，而余下的2个人则在拖整个团队的后腿，所以，领导者的职责是：想方设法激励团队中60%的人，让他们以高效执行者的水准完成任务，这样就可以提高低效执行者的水平，进而提高整个团队的工作效率。
于是，罗伯特·莫里斯开始调整策略，他发现，这60%的人所需要的其实仅仅是方向和目标，换句话说，只要他们清楚自己该做什么以及该怎么去做，并且产生必要的紧迫感后，就能出色地完成任务。至于那效率最低的20%的人，最终都被转移，或者干脆迫使他们退役了。
事实上，我们可以这么理解。在一个团队当中，持有强烈责任心、并能保持自我激励的人只有20%，而60%的多数人会更明显地倾向于留在自己的“舒适区”内。尤其是在一些相对成功的企业内部，由于过去的成功和辉煌太过耀眼，以至于人们很难看到光环下面的阴影，而这些阴影里很可能就有很多隐藏的问题和潜伏的危机。当变革的要求被提出来时，人们会焦虑、会反对，但焦虑和反对的主要原因往往不是觉得变革不能成功，而是人们对于当下在某种程度上有一种满足感，不愿意走出已经习惯的舒适区，也不愿意对现状做出改变。
在这种情况下，创造紧迫感、制定新的富有挑战性的目标，就要求团队成员必须突破原有的舒适区。心理学研究表明，走出舒适区进入新的目标领域会加重人的焦虑程度，从而产生应激反应，结果是提升人们对工作的专注程度。在努力适应新目标领域的过程中，人们其实是在构建新的舒适区。而这个区域被称作“最佳表现区”。在这个区域中，人的工作表现将会得到改善，并且他们的工作技巧也会被优化。虽然离开了舒适区会感到不舒服，但若是达到了新的目标，就会有一个非常关键的变化——人们的舒适区被扩大了。而这，也是身为领导者应该努力帮助团队成长的方向。
三、方法论：四大建议和两大陷阱
但是，制造紧迫感、促使团队走出舒适区的正确方法是什么呢？像我们前面说过的那样，摆出一副盛气凌人的态度对员工进行训诫？一味施压、喋喋不休地向员工灌输自己的意志？
事实上，这样顶多能让员工进行自我反省，却不能有效地改变他们的行为模式，也不能让他们在意识到紧迫感后正确地调整自己的行为。所以，激活团队、制造紧迫感，这可不是一件依靠单方面灌输就能一蹴而就的事情。
回顾我们前面对领导力的定义：领导力的关键并不是让其他人简单地服从命令，而在于引导、激励部下，让他们跟你的思维、理念同步，跟随你为事业一起奋斗。从这个定义出发，我们应该如何激活团队、制造紧迫感呢？书中给出了这样几个建议：
1.明确方向和目标
这一点的重要性不言而喻，就像在真人秀综艺节目中的任务驱动一样，有了明确的、公认的目标才能有前行的动力。而当这个目标意义重大又时间紧迫时，一种积极的紧迫感也会自然而然地出现，并发挥巨大的作用。
我们之前在读《支付战争》这本书的时候就讲过，每个成功的企业，都需要某种共同的目标来指导决策的制定，当时讲到Paypal的创始人彼得·蒂尔提出公司的愿景是“统治世界”，并且这个愿景在Paypal内部获得了一致的认同。不仅公司的设计师设计了一件T恤，上面的图案是上帝和亚当通过掌上电脑交换现金；而且，他们的注册用户统计数据也称为“统治世界指数”。这种明确的方向和目标对于Paypal的成功显然非常重要。
2.通过建立亲密的关系感染他人
在大多数现代领导力模型中，一个最重要的理念就是：一个领导者必须和他的下属建立起一定的关系。如果领导者希望影响下属，促使他们完成组织目标进而提升整个团队，那么领导者必须建立足够强大的人际关系网，以此来激励他的下属，确保团队勇于面对挑战和无法预知的状况。尽管领导者和下属关系的紧密性并不能保证任务完成，但是这种紧密关系常常会影响到下属对组织的责任感。
此外，领导者还必须随着环境的变化来适应自己的组织，这也需要人际关系技巧。实际上，并不是每个领导者都能独立地理解环境并且预测变化的组织需求。伟大的领导者，甚至比领导者更优秀的下属所拥有的这种能力和勇气通常会引导组织更高效地运作。也正因为这样，人际关系技能是所有领导者的一个关键能力。
讲到“通过建立亲密的关系感染他人”，首先让人想到的就是刘备了。你看刘备和关羽、张飞之间的关系，桃园三结义，以兄弟相称，出生入死，肝胆相照。刘备和诸葛亮之间更不用说了，三顾茅庐，促膝长谈，简直就是“通过建立亲密关系感染他人”的最好例子。
3.建立你的激励团队
需要注意的是，每个团队中每个人的关注层面是不一致的。所以，对个体的激励方式要因人而异，这种差异性要建立在价值观、个体成长需要和个体情况的基础上，这就需要团队的管理者正确地评价和确定下属的激励需求。仅仅完成某个定期的目标是远远不够的，你还需要建立一种氛围，使团队长期稳健地发展并且适应变化多端的环境。为了变革或提升组织，团队中的每个人都应该理解和认同团队的价值观和组织的长期目标，只有这样，未来他们才可能对战略失策感到焦虑，并且能提出使团队走向正途的解决战略。
4.权力下放，培养继任者
权力下放能起到两种明显的推动作用：一是为团队的长期发展提供了可能性；二是培养继任领导者。建立起这样一种氛围，以团队合作为核心价值，才能够促进组织的发展。为了确保下级领导者能做出有效的决策，就必须让他们能够统揽全局，在考虑组织整体目标的基础上采取行动。在西点军校中，通常的做法是给前线指挥官更多的控制权和较少的指挥，这样做的目的显然是通过放权激活前线指挥官的自主性。
而在公司经营当中，假设你希望公司本季度的利润能提高2%，或者你希望年底能设立一个新的办事处，那么你就应该为团队设立中级目标，并且引导下属管理者实施团队战略，使他们产生一种成功执行计划的主人翁意识。同时，你成功的关键在于你的沟通能力。你的计划必须支持团队整体目标，并且应该和你的个性、价值观相符合。
随着时间的流逝，如果你坚持用这种方法管理团队，你的队员将非常理解你并且可以在没有任何指导的前提下了解组织目标。此外，通过了解自己任务的总体目标，下属也能提出更好的建议或者提早发现可能出现的问题。在制定任何计划时，你应该指导他们以更加灵活的方式做事，这样，他们就可以在遇到突发事件时做出更好的决策。
讲完这四个建议，我们再来看看激励中常见的两个陷阱：
1.不要盲目恐慌，明确任务的紧急性并有步骤地完成它们。
领导者的关键是要设定任务的紧急性以及团队的整体进度。如果你将所有事情都当做紧急事件来处理，那么你的下属将会被弄得精疲力竭，最终你的团队将会遭受到诸如自满、倦怠以及毁灭的威胁。有时候，团队需要紧迫感来吸引新客户、完成一项交易或者实现一个计划。但是注意，这里有个重要的词是“有时候”，制造紧迫感并不意味着所有的工作和任务都要处于强压和快节奏之下。
2.照顾好自己的组员，但不要忽视任务本身。
我们经常听到一些领导者的哲学理念：“一定要以任务为重！”当然，领导者的注意力确实要集中在实现组织目标上。
比如有时，领导者需要牺牲自我来完成任务。不管是被调到很远的地方工作、加班，抑或是降低工资和削减福利。与此同时，领导者也常常会要求下属为了提高组织绩效牺牲自己的休息时间。但是，作为领导者，你必须定期审查组织目标。如果你在某段时间给团队施以很大的压力，也许在不久的将来，你就应该下意识地采取更多的人际关系导向行为。比如，给员工一天的假期，给员工福利，或者请大家出去吃饭。不管你做什么，要考虑两个方面的均衡，记住要尽可能地平衡你的领导行为。
█ 结论
在剧烈变革的商业世界中，产品迭代的周期越来越短，攻城略地的速度也越来越快，没有紧迫感的团队只能愈发被动受困。
如何充分发挥领导力，激活团队的紧迫感，成为了取胜的关键。但是，《西点军校的领导力》告诉我们，即使是在军队当中，领导力也并非高高在上地下达命令。回顾今天拆书的三个层次：
1.核心定义：什么是领导力
2.一个案例：关键在于激活60%的人
3.方法论：四大建议和两大陷阱
要想真正激励团队，让每一个团队成员都感到组织目标与自己息息相关，就必须用心去鼓舞士气，并充分培养和挖掘下属的潜能，这样你才能收获一个敏锐高效、斗志昂扬的团队。希望今天的这本书能让你重新理解“领导力”的内涵，更好地为团队建设增值 ■
