华为的绩效管理

      竞争归根到底是由人来推动的，企业竞争力的基础是人力资源管理的效能，所以员工的绩效管理变得尤为重要。而华为高速发展离不开他的高绩效文化。高绩效文化的核心能解决两个问题：1、让企业及所有的员工总在做正确的事；2、所有的员工用正确的高效的方式做事并保证质量的唯一性。

      本书共七个章节，分别从抓绩效重考核、考核导向体系、有目标就有绩效管理、绩效目标沟通、绩效指标设定、绩效应用和绩效反馈来阐述华为的绩效管理。

绩效管理的四个环节

      绩效管理的四个环节，即绩效目标、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈。这是一个循环过程。要使而绩效管理发挥最大的激励作用，就需要设定适合的绩效考核目标。目标不仅仅为管理决策指明方向，还可以为员工提供一种衡量实际绩效的标准，形成良性循环体系。

      任正非的理论是：知识经济时代是知识雇佣资本，知识产权和技术诀窍的价值和支配超过了资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。因此华为实行全员持股制，通过股权和股金的分配来实现知识资本化。

      真正牵引员工的不是那些文化中宣传的东西，而是那些在绩效评价中体现的东西。因此绩效考核的导向作用很重要，企业的绩效导向决定了员工的行为方式。如果企业认为绩效管理是惩罚员工的工具，那么员工的行为就是避免过错，而忽视创造性。因此公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。

      目标设置的建议：

1、目标要有一定难度，但又要在能力所及的范围之内。

2、目标要具体明确。

3、必须全力以赴，努力达成目标。

4、短期或中期目标要比长期目标可能更有效。

5、要有定期反馈。

6、应当对目标达成给予奖励，用它作为将来设定更高目标的基础。

7、在实现目标的过程中，对任何失败的原因都要抱现实的态度。

考核导向体系

      商业价值导向主要讲了两方面内容，一是贡献为导向，一是重视转化为现实的能力。按贡献评价薪酬，奋斗者协议和目标责任制。

      责任结果导向里面提到了一个任职资格管理，其意义在于：镜子作用，照出自己的问题；尺子作用，量出与标准的差距；梯子作用，知道自己该往什么方向发展和努力；驾照作用，有新的岗位了，便可以应聘相应的职位。要想有好的发展，必须责、权、利、能四位一体。要让听得见炮声的人来决策。

目标一致与分解

      员工个人目标应服从组织整体目标，并要和组织的战略规划，各层级、各阶段的目标保持协调一致。总目标分解过程中需要解决四个问题：

      1、确定分目标的层面。（木桶理论和拳头理论）

      2、确定分目标的数量。

      3、确定分目标的权重。

      4、确定分目标的量化标准。

      目标要具体明确，通常用5W1H法。what对象、where地点、when时间、who人员、why原因、how方法。目标要量化：时量、数量和质量。

PBC：目标分解

      PBC聚焦的是结果与要求，而不是动作与指标；关注的是激发与牵引，而不是考评沟通。PBC应包含个人绩效和组织绩效。目标追踪主要目的是发现目标执行过程的偏差，及时修正，以考核的手段来激发员工的责任意识；加强沟通。工作追踪三步法：搜集信息、给予评价、及时反馈。

战略沟通工具

    平衡计分卡的摹本内容是通过四个相互关联的视角及其相应的绩效指标，考察公司实现其远景及战略目标的程度。这四个视角分别是顾客、财务、内部流程、创新与学习。战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的。与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西：一是颗粒层，二是增加了动态的层面。

      绩效考核主要介绍了KPI和BSC。而绩效应用无非是对薪资、职级进行应用，实行末位淘汰，激活整个组织。

      绩效考核要公正，要有一定的条件。绩效标准是清晰的，员工对绩效考核的理念是认同的，团队氛围是高绩效的文化氛围，不与法律和文化冲突。同样要制定员工绩效改进计划。绩效改进计划的核心是绩效提高，可以按照以下程序进行：寻找绩效差距—分析原因—决定是否改进—找出可能的方法—制订改进计划—绩效改进的实施、检查和新的计划。当然，对于真正拒绝改进的人，也绝不姑息。这样的人如果在组织中被放任，团队就会懈怠掉，会损害组织战斗力。

      本书由海天出版社出版，2018年6月第4次印次，纸质较差，综评三星半。

      本读书笔记写于2019年3月17日，宿舍。