由《抢滩新零售PPT》引发的思考（下）
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“微仓”的前提是确保品质和及时性
仓的概念省却了展示的意义，主要功能是临时性的储存，以确保提货的及时性，这就需要大数据的预测，因为如果储存多了会造成损耗，而储存少了又供给不足，而且还会涉及到一些产品的保鲜期或存放时间，所以“仓”其实也是有成本的。
然而“仓”并非是价值所在，真正的价值应该是之前的品选以及快速送达顾客，这就需要对顾客的了解甚至是理解，数据分析起到了很好的作用，但不是全部。无论是购物还是取货，顾客并不想面对冷冰冰的机器，而是一个个活生生的人，所以在服务方面其实还有很大的空间。
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什么才是真正的痛点？
我在《互联网社群经济下的新策划》中曾经提到过寻找顾客痛点的模型，顾客的需求或者说痛点有其绝对性合相对性。这里的懒、馋、美、玩四个词都是相对的概念，比如什么叫做懒？相对于勤叫做懒。如果一定要说一个绝对的懒，那岂不是连开口说话都懒，连睁开眼皮都懒？所以懒不是痛点，过去的不便利（嫌麻烦）才是痛点。
可以看到这个PPT中所描述的对接服务，比如快递智能柜、宅急送、自助洗衣等其实归根结底都是提供了更为便捷的服务。
馋也是相对的概念，其实顾客需求的不是解决馋这个问题，一个人如果吃饱了，甚至吃得太饱了，就算是再馋也不会把自己撑死。所以准确来说，馋不是痛点，正如吃不是痛点一样，怎么吃？吃什么才是痛点。这个痛点可以是解决饥饿（比如白领的中餐问题）、可以是解决麻烦（比如不想做饭）、也可以是追求新颖（比如没有吃过的美味，至少看起来是）、也可以是因为要显示身份、需要场景、或者向往高端，所以“馋”并非是一个痛点，而是利用吃这个行为解决了不同顾客的N种不同需求。
所以，关于痛点或者顾客需求的挖掘其实是有章可循的，并非是想当然。
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谁具有数据分析能力与优先应用权？
貌似从来没有人来考虑这个问题，很明显的情况是社区零售商根本不具备数据分析能力，即便是连锁社区零售商在现有的互联网领域也仅仅是接入而已，充其量只是数据采集的端口，既然缺乏分析能力，就更谈不上使用数据来开展整个业务流程了。
另一个问题是，那些具有分析能力的公司，这里特别指提供互联网基础服务平台的公司，他们拥有大量的数据，也有能力开展数据分析，然而重要的是这些分析结果会优先给谁应用呢？显然应该是利益共同体，换句话说，现在的大型互联网数据公司，未来一定会参与零售甚至控制一部分零售市场，现在看来也正是这样在发展。
那么，剩下来的中小型零售商该何去何从呢？我想他们的未来生存状态不能依赖于大数据，而是创新或者非数据类的其他专业技能，或者说未来不存在零售商这个概念了，所有现有的零售商将转型成为专业服务商，仅仅利用渠道信息合价格差来获得收益的方式将逐渐被淘汰。
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重点是消费场景还是消费语言？
“场景”在目前的商业领域貌似一个比较流行的词汇，然而场景就是环境吗？事实上真正的需求是消费语言，而不是一个环境，关键在于环境中与谁对话，以及对话的内容。
宅在家里和谁对话？又说的是什么？宅到社区又是和谁对话？说些什么？
外在环境的变化或不变，其实都不是消费者真正关注的，如果缺乏人际之间的交流，那场景就等同于自然风光，所以关键在于如何营造新的消费语言，而不仅仅是环境布置。
一个堂皇的咖啡馆也许没有人来或者来的人根本就说不上话，正所谓山不在高有仙则灵，一个有影响力的人物或者能够引发兴趣的主题，可能比布置一间漂亮的咖啡馆对消费者更加有意义。
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案例的指向
以上的案例都指向移动、快速、流行这三个关键词，但如果考虑到企业的长期经营性以及营销的本质——"建立牢固的顾客关系"，上述这些案例根本就不能作为新零售的代表。昙花一现的案例，怎么能与基业长青的理想相符合呢？
事实上我更愿意看到像“周黑鸭”、"Today便利店"或“良品铺子”，这些开在家门口的小店已经与消费者建立了顾客关系，而连锁让这些零售店具有了一定的规模和品牌知名度。所以真正的好案例，应该是能够保持持续发展的零售店，而不是那种转瞬即逝或者所谓的POP-UP，那恐怕不是我们想要的。
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原则
其实我更喜欢看到总结的原则，因为原则才能使我们的行动有根基，否则会很容易乱了方寸。
1、战略与执行
现实中，大部分所谓的战略，其实并不是真正的战略而是愿景甚至是臆想，好的战略是“达成投入和产出的非线性”，这需要找到杠杆的支撑点或者投入产出的放大器，这需要对事实的清晰理解和其反馈机制的洞察。
然而绝大多数的战略仅仅停留在对未来的想象中，是先有了这些想象然后再去找很多理由来佐证这个想象是可以被达成的。找理由和找到可以支撑的事实是两码事，很多人将观点表述为事实，但聪明人知道哪些是事实，哪些仅仅只是观点。所以整个的了解过程是一个面对真实的过程，越是能够看到真相而不是想象，就越有可能实现目标。
关于执行，大概从来就不是一个问题，问题出现在沟通上，达成一致的最优化行动方案能够调动大多数人的行动意愿，而如果是一言堂，那所有行为背后可能都是一厢情愿，自然难以执行了。这有关领导者的艺术，确实不是一蹴而成的。
2、内部问题
内部永远是有问题的，但那并不重要，所有内部问题都是会通过埋头苦干而自愈的，这是我个人的理解。内部只要统一三个观点即可，为什么要做？做什么？和怎么做？
这真的是老生常谈了，但确实至理名言。为什么做的理由一定是基于消费者或顾客的实际需求，而不是为了企业的自身利益，达成这一共识非常困难，但一旦达成将会产生非常巨大的力量。对消费者和顾客的责任，将赋予企业动力和灵魂，这一点是商业哲学的基础，但是知道并做到的少之又少。
具体做什么，其实是一张清单，做到这些清单上的任务，就能够满足消费者和顾客的需求，然而这张清单的逻辑与主次要贴近消费者，绝大多数时候就是因为这张清单出了问题，让我们的汗水付之东流。
最后是怎么做，这需要经验的积累，效率与品质是在不断改善中得以进步的，而进步的速度取决于统计和科学分析，显然在这方面的专业人士太少了，因此在怎么做这个问题上往往产生大量的内耗，导致企业的资源白白流失。
巴菲特有一张“错误投资清单”，戴明有“PDCA”环，Go ldrat t 博士有“TOC”理论，桥水的雷.达里奥有“棒球记录卡”和“员工可信度图表”，所有这些工具的核心都是基于真实问题的理性判断和抉择，正确地做事就像正确地做人一样，只有脚踏实地勇于面对不断改善，才能有进步的可能，而这种进步在初期看似缓慢，但因为复利的效应，最后会产生巨大的效果。
