宁向东《清华管理学课》笔记（九十三）
077讲：前馈管理 | 让下属听懂你的话！
今天要和你分享的核心观念，叫做“前馈管理”。前馈管理，是相对于反馈管理而言的一个对应概念。你也许已经知道“反馈”是管理学中的一个关键概念，就是当你知道了下属已经把事情做成什么样了，及时地给予鼓励、帮助或者批评。为一件事情建立一个反馈闭环，是非常重要的，因为没有反馈闭环，你不能及时掌控事情的进展，事情就有可能失控。但是，今天我要请你记住，与反馈管理相比，对于下属的“前馈管理”更加重要。
1.前馈管理
那么，什么是前馈管理呢？前馈管理，就是在事情出现问题之前，你要能够及时察觉出可能发生的问题，然后，事先设计出一些应对措施，防患于未然。我第一次听到“前馈管理”的名词，并不是来自于管理学的教科书，而是一位经理人。这家伙每天至少有一半的时间是不待在自己办公室里的，而是在公司的大厅里面走动，他花了很多时间察言观色，以及和人进行简短交谈和讨论。
这家伙的情商极高，特别善于阅读下属的情绪，一个早会开完，他基本上就会锁定几个人，作为当天重点关照的对象。他有自己的一套理论。他和我说，按照他的理解，包括那些刚来上班的新人，所有下属其实都不愿意向上级求助，而更愿意向他们身边的老人求助。他觉得虽然这样也蛮好，但这家伙的控制欲极强，他担心自己会失控。而且，作为一个技术型的领导者，他本身也特别愿意参与一些一线的事务，他一方面要通过这种方式展示自己，另外一方面也因为这样不会失去技术上的手感。他对我说，作为一家提供技术服务的公司，我输不起，所以，必须要把事情想到前面。
他把自己的管理方式定义为“前馈管理”，这个理念来自于萨梯尔的“冰山模型”。按照萨梯尔的说法，所有下属的行动，都是基于一些对于完成任务、达成目标的准备动作、工作设计和实施方法，而这些动作、设计和方法，又基于他们的情绪、信念、工作理解和态度，也就是他们会用什么样的态度去实施这些动作。
下属的行动就像冰山水面的部分，是你可以观察到的，反馈管理的本质就是当这些动作不对、导致了负面结果之后，领导者才出面干预。而这位经理人的前馈管理，就是要在下属进行行动之前，先了解他们的情绪、工作设计等方面的东西，利用自己的经验提前影响下属的行动。
比如，在早会的时候，这位经理人如果发现了下属的情况不对，他就会故意在洗手间门前等着下属出来，像是无意中碰到一样，并不给他压力，和下属聊上几句。然后，察觉问题，分类处理，及时进行干预。
这位经理人会把下属的问题分为两类：是情绪和态度上的问题；还是做事方法上的问题。如果是情绪与态度方面的原因，他会想办法探听真相，尽可能地花时间去想办法化解。因为他的员工都有很多专有信息，所以，他希望人员的流动率越低越好，所以，他会想办法不让员工带着情绪和态度的包袱工作。他和我说，他甚至会有意重新安排员工的工作，让他们调整情绪，努力避免员工之间的情绪传染。
如果是做事方面的问题，他会很聪明地及时进行干预。不过，他对于下属的干预，非常有节制，而且更重要的，是根据他的判断做到甄别处理。有的人，他只会点到为止，尽量不破坏下属的主动性；而对于另外一些他不太放心的人，他就会讨论得相对详细一些。
他曾经和我分享过一个故事。他说，有一次一个人向他问路，问路的人要去的地方离他们的所在地有点远。一般人通常会告诉别人一个大方向，然后，再嘱咐别人到那里接着问。而他不然，他很详细地告诉了那个人怎么走。然后，他问那个人听清了没有，那个人说听清了。这家伙也很有趣，非要人家复述给他听，结果那个人除了大方向之外，基本复述不出来。他由此得到一个启示，当两个人信息高度不对称的时候，重要的不是你对别人说了什么，而是别人记住了什么。因为这位经理人的公司输不起，所以，在碰到关键环节和那些他认为应变能力不够的人时，他就一定会讨论得比较详细，而且希望下属能够记住重要的路标和行动路线。而且，他还会主动要求下属有事情不要怕麻烦，及时向他请示。
不过，这位经理人的前馈管理方法，并不是每一个经理人都同意的。有一次，我们在饭桌上讨论这件事，有几位在场的经理人都觉得这位经理人管得太细。一位经理人说，什么事都要这么去管，领导者哪有时间管大事；再说，找下属就是为了让他们解决具体问题的，而且还给他们那么多自主权，把事情做好了，还有不错的激励，为什么还要管那么多？大家略有争论，最后，这位经理人只好说了一句：我们输不起。
2.来自韦尔奇的反面案例
后来，我一直在想，像这位经理人的中小型企业，确实输不起。但是，大型公司就输得起吗？我记得韦尔奇的回忆录《赢》这本书上，就写了一个案例，表达了他的后悔之情。韦尔奇后悔的事情是这样的，就是通用电气的医疗事业部，在当年开发核磁共振设备的时候，因为中间的孔开得太小，被日立公司领先了两年，通用电气追赶之路辛苦万分。
你如果做过核磁共振，你就会知道，人是平躺着进入到一个“孔腔”里面，然后，有一个旋转的磁体对人进行扫描。如果这个孔腔开得特别小，很多人在其中就会产生憋闷，甚至恐怖的感觉。我原来不觉得这个问题有多严重，我自己做核磁检查也没有这样的感受。所以，我过去对韦尔奇的这个案例，完全没有感觉。但直到几年前，我目睹即使在现在这样大孔径的情况下，我的一个亲属因为恐惧无法完成核磁共振检查的时候，我才知道韦尔奇为什么会在书中如此痛心疾首。
本来，通用电气在核磁共振设备的市场中是领先的，但是，韦尔奇发现自己的产品的孔径太小，人受到的压抑感太大，同时，韦尔奇知道日立公司正在研究大孔径设备。韦尔奇和医疗事业部门的人讨论这个问题，得到的回答是：孔径加大，成像的准确度会下降，医院的人不会接受。韦尔奇后来一有机会，就会督促医疗部门的人考虑有没有可能改进成像技术。但他后来遗憾地认为，他得到的反馈都是敷衍。也就是说，韦尔奇的前馈管理都是失败的。
韦尔奇在自传中写道：我非常后悔，为什么自己没有付出更大的努力，对下属们提出更严厉的要求。韦尔奇还说，如果你提出的问题和关心的事情没有引起员工们相应的行动，那将依然没有价值可言。最后，韦尔奇总结道，领导者必须要不断提出问题，开展有益的辩论、采纳决策和付诸行动，达成目的。领导者必须要把自己打扮成部门内部最没有用的人，每一次对一项决策、一项提议或一条市场信息进行讨论时，都要一个劲儿地提问：“如果……，会出现什么情况呢？”“为什么我们不……呢？”“怎么样才能实现……样的目标呢？”
总之，我从韦尔奇的这个案例里，读出了三点感受：
领导者必须要参与到细节工作之中，这是非常重要的；
领导者一定要让下属知道自己到底期望什么，自己说了什么并不是太重要，但是，是不是让下属听进去了，到底听懂了多少，是不是达到了沟通知道的效果，非常重要；
领导者一定要避免事后诸葛亮，他虽然没有使用前馈管理这个名词，但韦尔奇说了更重的话：扮演事后诸葛亮，是每个经理人“可怕的原罪”。
3.前馈管理做到3F
坦率地讲，如果没有韦尔奇的案例背书，我是不会把“前馈管理”这个概念用这样的力度来介绍给你的，但是，有了韦尔奇的所谓“要保证自己提出的问题能带来员工的实际行动”这个表述作前提，我甚至想强调：会不会前馈管理，可能是评价经理人水平的一个重要因素。
最后，我和你分享前馈管理的三个要点，主要针对基层领导者使用，供你参考。
首先，是要注意到下属的情绪，要能够让下属在良好的感受下加深对于任务的理解，用英文来说，这就是要有好的feeling，好的感受；
其次，一定要让下属感受到你讲的话，究竟是要传达一个怎样的指令，要让下属抓到重点，这就是要focus；
第三，要在下属抓住问题核心的情况下，给下属留有发挥的空间，这就是要有一定的自由度，也叫freedom。
这是三个F，feeling，focus，和freedom，请你在指导下属的过程中，一定要记住。
课后思考
今天的课后，请你试着用这个方法指导一下下属，如果你还不是领导，试着和一个好同事演练一下，看看有什么心得。
