【创新创业】20171104 解读：《战略创新者的十大法则》

作者介绍

维杰伊·戈文达拉扬(Vijay Govindarajan）《战略创新者的十大法则：从创意到执行》作者，在业内被人简称为VG)，达特茅斯大学Amos Tuck工商管理学院国际商务教授。同时,他还是该学院威廉姆 F. 阿特梅尔全球领导中心的主要创始人。他是Amos Tuck商业管理学院2020年全球领导项目的主要负责人之一。在《华尔街日报》连续两年的评选中，Tuck商业管理学院分别在商业学院和战略研究方面名列世界第一和第二。维杰伊·戈文达拉扬的主要研究领域是战略，尤其是在战略创新、工业转型以及全球战略和组织。其荣誉主要有被《商业周刊》评为最佳商学院优秀老师、公司经理教育委员会十大杰出教授之一和MBA学生评选出的年度最佳教师奖。此外，他还被2002年1月的《NRI世界》评选为印度50名非本土杰出人士之一。他曾在俄亥俄州立大学、哈佛商学院和印度管理学院执教。他还曾在法国的INSEAD、日本的日本国际大学、芬兰的赫尔斯基经济学院做访问学者。戈文达拉扬教授被《国际管理评论》评为战略和组织领域北美20名最受欢迎的名人之一。他的一篇论文被颇具权威的《管理学术杂志》看做是整整40年来“引用次数最多的前十篇论文之一”。戈文达拉扬教授还获得过其他大量的学术奖项，其中包括1991年管理学术委员会授予的企业政策和战略领域的最佳论文奖。戈文达拉扬教授先后在各种专著和期刊上发表了60多篇有关战略和组织方面的文章，其中包括《管理学术杂志》、《管理学术评论》、《战略管理周刊》、《会计、组织和社会》、《决策科学》、《企业战略杂志》、《企业地平线》和《斯隆管理评论》。他还出版了6本专著，其中包括《全球主导者的诞生》(Jossey-Bass，2001)。戈文达拉扬教授长期与全球500强企业的CEO及其管理团队合作，与他们共同探讨、更新企业战略问题。他还经常接受参与各种企业重大决策、会议、CEO论坛和领导开发计划。这些公司包括波音、英国电信、雪佛兰、查伯(Chubb)、高露洁、惠普、IBM、国际纸业、摩根大通、强生、纽约《时代周刊》、普华永道、索尼和UBS等。戈文达拉扬教授在哈佛商学院获得了他的博士学位，并以其最佳论文报告被授予罗伯特·博文奖。他还在哈佛商学院获得MBA学位，并被列入院长荣誉名录。戈文达拉扬教授在印度被授予校长金质奖章。

作品简介

《战略创新者的十大法则:从创意到执行》作者阐述了十大法则以帮助公司应对这些挑战，并指出公司如何在员工、结构、体系以及文化四个领域更新组织"DNA"，以确保生机勃勃的新事业走向成功。他们还详细阐述了高级管理人员在管理现有业务和未来业务之间出现的不可避免的冲突时所扮演的重要角色。《战略创新者的十大法则:从创意到执行》是一本关于执行的出色的入门书，是每一位渴望实现成功增长和创新的高级管理人员的必读之书。

作品序言

2000年6月，美国白宫宣布科学机构实现了重大的里程碑——绘制出完整的人类基因图谱。没有哪一个科学领域像基因学那样呈现爆炸性的增长。研究者发现了生命的基因新知识，特别是利用基因预测疾病。他们预见在医疗领域将有一场革命。甚至在这个里程碑之前，科学家们就用部分人类DNA链和诸如酵母之类的比较简单的有机生物体的DNA进行实验。因为基因研究需要做的实验数量惊人，研究者想加速实验的过程并使其自动化。20世纪90年代萌发了一个新的产业，即向这些科学家们提供DNA、反应物、复杂的计算机系统以及实验室设备。一项重要的设备是DNA微阵列晶片，即一小片玻璃载体，其表面上附着数千个极微小的DNA样本。因为对供应商提供的产品不甚满意，许多科学家选择自己印制他们自己使用的微阵列晶片，但那样做会介入错误源，也浪费了高级学者的宝贵时间。

康宁公司(Corning)的科学家看到了向基因研究者提供物美价廉的、未经印制的微阵列晶片这一诱人的商业机会。康宁公司在精良的特殊玻璃产品制造方面已经积累了相当多的专业经验，能够将微量液体附着在玻璃表面。在与业内人士的闲聊中，康宁公司的科学家们相信，这是制造DNA微阵列晶片中最困难的一步。几位科学家鼓励公司领导抓住这个富有前景的新市场。

我们辑录了十家公司多年致力于创新的经历。它们是：康宁公司、纽约时报出版公司(The New York Times Company)、开普斯顿一怀特公司(Capston-White)、模拟器件公司(Analog Devices)、联合利华公司(Unilever)、思科公司(Cisco Systems)、孩之宝交互公司(Hasbro)、美国Nucor钢铁公司、斯道拉恩索纸业集团(Stora Enso)以及汤姆森公司(Thomson Corporation)01我们用之前对太阳计算机系统公司(Sun Microsystems)、3M公司、沃尔玛公司(Wal-Mart)、美国西南航空公司(Southwest Airlines)和不列颠百科全书公司(Encyclopedia Britannica)的研究佐证我们的分析；我们研究了其他学者对一些公司的案例调查，如宝利来公司(Polaroid)、通用汽车公司(General Motors)、英特尔公司(Intel)、杜邦公司(DuPont)、R．R．Donnelly印刷公司、Booz Allen Hamilton咨询公司、朗讯科技公司(Lucent)。最后，我们还从媒体对柯达公司(Kodak)、微软公司(Microsoft)、迪斯尼公司(Disney)、甲骨文公司(Oracles)、亚马逊网站(Amazon．com)、飞利浦公司(Philips)、博世公司(Porsche)、美国嘉吉公司(Cargill)、联邦快递公司(FedEx)、强生公司(Johnson & Johnson)、礼来制药公司(Eli Lilly)、希捷公司(Seagate)、宝洁公司(Procter & Gamble)以及Visa信用卡公司的报道中收集了一些实例。

我们访问了几十位努力创新的管理者，他们中少有例外地讲述了职业生涯中最激动人心、也最令人期盼的时刻。在许多次采访中，管理者都表达了强烈的感情：对新机会的狂热、对弯路的反省、对最终成就的满足，或者是对失败的怅惘。没有一个人为自己的付出而感到遗憾——即便是那些已经失败的和仍在苦苦思索因果的管理者。从他们不衰的活力中，我们汲取着能量。

权威评论

在增长如此缓慢的世界里，战略尝试对于成功至关生重要。维贾伊·戈文达拉扬和克里斯·特林布尔为管理者提供了用以带动增长的具体规则。其强调的理论中心计划很好地契合了高绩效公司文化。这本书为你增添了一个不可多得工具。

——通用电气公司CDO　杰弗里.R.伊梅尔特

全球经浊增长缓慢为那些敢于创新、敢于尝试新的战略理念的人们创造了机会。维贾伊·戈文达拉扬和克里斯·特林布尔通过活生生的案例，为创新理念付诸实施提出了引人注目的方法。

——《执行与冲突的现实》一书的全著者　拉姆·查兰

本书剖析了忘记、借用和学习的具体案例，将其突出为创新之重点。许多公司迷失在创新过程中，而本书作者地告诉你如何变突破性的理念为破性的增长。

——活尔玛国际公司总裁兼CEO　约翰·B.门泽

本书营造了一种引人注目的情形：在当今错综复杂的市场环境中，谁雄心勃勃地追求增长——创造、利用、管理和保持，谁就是最棒的生存者。维贾伊·戈文达拉扬和克里斯·特林布尔的分析恰恰表明，现有的公司如何不堪一击，应如何摆脱狭隘、陈旧的业务模式而避免失败。

——家得宝公司董事分主席、总裁兼CEO　罗伯特·L.纳尔代利

战略创新是为投资者和社会创造经济价值的主要源泉。成绩公司往往在这一至关重要的行为上失败—不是因为缺少理念，而是缺少执行能力。本书是一本关于执行的出色的入门书，是每一位渴望实现成功增长和创新的高级管理人员的必读之书。

——时代华纳有线电视公司总裁兼CEO　格伦·A.布里特

核心内容

《战略创新者的十大法则》这本书的副标题是：从创意到执行。《战略创新者的十大法则：从创意到执行》这本书全书总共295页大约23万字左右。小编会用大约7000字转述书中精髓，再用1000字解读总结给各位亲！下面小编将为亲转述这本《战略创新者的十大法则：从创意到执行》。在快速变化的环境中，企业要想不被时代淘汰，就得进行战略创新，进行战略创新得过三道坎。一是借用，就是合理利用现有业务累计的资源。二是遗忘，就是有意识的忘记现有业务所谓的成功之道。三是学习，就是不断探索新业务发展的可能性。分享一个一百多年前的试验研究，有一位老师找班上的学生背一首诗，背完五分钟马上进行默写，结果成绩一般，学生都以为事情过去了，过两天老师突然又让学生默写，结果成绩比第一次提高了10%。当时的人都很迷茫，不是说记忆会随着时间减弱而流逝衰退吗？很多年后两位教授给出了解释，他们发记忆可以分成两部分：一部分叫存储强度，另一部分叫提取强度。

咱们记忆存储强度不会随时间减弱，而记忆的提取强度反而会随提取频率增加而增强，什么意思呢？换句话说，就是咱们人的记忆就好比是个特殊的仓库，当某个外部信息被放入了仓库，大脑存储系统就会把这条信息永远放置在一个固定空间里，请注意是永远放在那里了，不会消失的，这个就是所谓的存储强度。那么，这个信息只要一旦被提取了一次或者被提取了若干次。那么它以后再次提取的速度就会明显的加快，在提取时就越来越容易，越来越流畅了，这个就是所谓提取强度比较高。如果反过来这个信息你永远不用，在次提取它就会越来越难。在上面那个实验里面，学生的第一次默写就是对记忆内容的一次提取，于是反而增加了记忆的效果。这个实验虽然说的是个人记忆和学习，但和组织记忆和组织学习也有很大关系。

这本书的书名虽然是《战略创新者的十大法则:从创意到执行》，其实就讲了三个事儿，是企业战略创新的三道坎儿，借用、遗忘和学习。在很大程度上组织和我们个人是类似的，我们每个人都有自己的记忆，组织也有，组织记忆那些存储于组织内部，可以用于当前决策的信息，这些信息在组织日常经营时很有用，能帮助组织快速完成工作，但在组织要创新时，组织记忆可能就起反作用了。多年来经常被提取的组织记忆清晰而深刻，可能限制组织对新事物的探索，因此想进行战略创新，组织要有选择地借用之前的一些组织记忆，也需要有意识的遗忘之前的一些组织记忆，还要主动地学习新知识，更新组织记忆。

打个比方，我们可以把组织的经验分为常数和变数两部分，常数在未来变化的可能性小，可以直接借用，但变数在未来会变化，需要分析利用，要忘记已知变数并学习未知变数。这本《战略创新者的十大法则:从创意到执行》作者想表达的主要思想是，大企业要想通过自我更新实现内生增长需要过三道坎儿。一是遗忘，有意识地把可能限制创新的所谓成功经验给忘了。二是借用，要合理的利用现有业务累积的资源和优势。三是学习，要能凭借自身优势不断探索新业务发展的可能性，所以说我们可以从三个方面理解这本书的重点：第一个重点，组织要会借用，创新不能妄自菲薄，把孩子和洗澡水一起倒了。第二个重点，组织还要会遗忘，不能守着自己的辉煌历史固步自封。第三个重点，组织还要会学习，要有计划、有步骤地学习。

第一个重点：战略创新要会借用，发挥组织现有的优势。

组织往往被看成生命体，组织重大的战略创新也就意味着生命体的重生，重生的目的是生命的延续，当然会继承生命体的基因，和所有生命体一样组织也有基因。戈文达拉扬教授认为，组织基因由四部分组成：员工、结构、制度、文化。如果打个比喻的话，员工就是组织的细胞，结构可以看作组织的骨骼，制度可能是组织的神经系统，而文化是流淌在组织中的血液。在战略创新过程中，组织中细胞、骨骼、神经和血液各自特性的延续，起着决定性的作用。

通常来说一个组织的基因是由它的创始人和早期员工在创业最开始的几年里奠定下来的，组织的结构、制度、文化在很大程度上受到早期业务的影响。举例说明：阿里巴巴公司早期的业务是B2B的批发贸易，后来发展到B2C的淘宝，与众多用户和商家打交道，它收集了大量的用户数据处理等经验，因此的阿里巴巴后来发展起来的业务，如菜鸟、蚂蚁金服、阿里云，都是在之前积累下来的优势基础之上发展起来的。腾讯公司最早期的业务是移动增值服务，后来发展到QQ，和众多网民打交道，让腾讯掌握了大量关于用户网络使用习惯，用户网络关系等资源，因此腾讯后来发展起来的业务，如游戏、微信等，也都是在之前积累下来的优势基础之上发展起来的。百度公司早期的业务是互联网信息搜索，后来发展业务中凡是和搜索有关的如百度贴吧、百度知道、百度文库都比较成功，而和搜索不太沾边的业务大多不怎么样。最近，百度力推的自动驾驶和人工智能业务的底层技术，实际上也是搜索和计算。

这些大企业在借用之前的优势资源进行战略创新时候遇到什么困难呢？戈文达拉扬教授在这本书里举了一个康宁公司的例子，没错，康宁公司就是那个生产我们手机上用的大猩猩玻璃和蓝宝石玻璃的公司。说起康宁公司远远不止生产手机玻璃这么简单，他最先制造出了玻璃灯泡，是爱迪生发明进入千家万户，还最先大规模制造出了电视显像管，促进了电视机的普及，他还制造出了世界第一根光纤，使光纤通讯得到了广泛应用。我们看得出，玻璃和光纤是康宁公司的传统强项，但康宁公司还有一块生物科技的业务，其发展过程颇具戏剧性。

20世纪90年代，生物技术领域的学者致力于破解基因密码，并将之应用于医疗领域，基因科技行业前景广阔，快速发展的基因科技好需要一种非常重要的实验材料叫DNA生物微阵列芯片，就是一个几英寸长的长方形玻璃片，上面附着及其微小的DNA样本。当时还没有企业大量生产这种生物芯片，而基因科技的发展对这种芯片又有大量的需求，康宁公司决定进入这个领域，组建了康宁微阵列生物芯片公司简称CMT，我们知道，康宁公司在玻璃和光纤领域拥有强大的知识产权，一向强调高质量和高可靠性，但是由于康宁公司没有处理好CMT人体和传统业务之间的关系，使得CMT没有很好的借用康宁公司强大的科研和产品能力，这主要表现在CMT公司的组织架构上。

康宁公司最初派了三个管理者来领导下CMT业务，他们分别负责CMT的研究、产品开发和销售，他们各自康宁公司主管研究产品开发和销售的副总裁汇报。这个组织架构看起来非常合理，但忽略了CMT的创新业务和传统业务之间的矛盾，对于康宁公司主管研究产品开发和销售的三个副总裁来说，传统业务贡献的业绩远远高于CMT的创新业务，因此他们不得不担心新业务造成传统业务用户的流失，担心新兴业务和传统业务产品的重叠，担心新业务会分散公司的市场营销资源，担心新兴业务和传统业务之间的组织冲突。在这种组织架构安排之下，CMT业务在相当长的一段时间里没有能发展起来。直到1999年康宁公司高层换人，CMT被冷落一旁的问题才被发现，新的康宁公司领导人重新定位了CMT业务负责人的职责，全权授权这位负责人管理CMT的研究产品开发和业务，不再向总公司各个方面的副总裁汇报，而是直接向公司总裁汇报，这样的安排，让CMT业务能够更灵活的借用康宁公司的研发和产品能力，而不用过多顾虑传统业务部门的态度。康宁公司还在CMT和其他子公司之间建立了定期沟通的机制，使CMT能随时得到传统业务部门的炮火增援。康宁公司做的调整体现了几个借用的原则值得我们思考，这几个原则是在新旧业务间建立起合适的联系，建立起有利于借用的合作氛围，把创新业务作为公司最高层亲自抓的重点业务，必要时进行调整干预。

第二个重点：战略创新要学会遗忘。

和青年人的大脑相比，中年人的大脑在计算速度和记忆力方面有所下降，但在想象能力和推理能力方面反而上升了，记忆力的下降对中年人反而是好事，可以给大脑腾出来更多的能力进行想象和思考，提高中年人的创造力。作者把成熟企业比喻成中年人，有成功的经验，也有惨痛的教训，如果成熟企业不能像中年人的大脑那样把一些不该记住的东西给忘掉，创新力一样会受到限制。企业和人一样也有记忆，我们称之为组织记忆，组织记忆存在于员工的脑子里，存在于企业的组织结构中，存在于企业的规章制度里，更存在于企业的文化中，步入成熟期的企业和中年人一样，开始喜欢回顾自己的英雄事迹，不愿意离开自己的舒适区，所以企业熟悉的用户和业务模式，擅长的产品和竞争领域等都成了组织记忆中根深蒂固的东西。

在企业的创新业务中，如果不把一些妨碍创新的组织记忆给有意识的遗忘掉，创新往往很难成功。康宁公司一向以产品质量过硬著称，对产品质量有极为严格的要求。康宁公司之所以这么强调产品质量和康宁公司过去的产品主要是用在工厂里有关。讲过一个工厂技术和实验室技术的故事，说的是工厂技术对工艺要求很高，追求良品率，而实验室技术对科技要求很高追求技术含量，和康宁公司传统的玻璃光纤的产品追求的良品率不同，微阵列生物芯片是在实验室用的产品，应该追求技术含量。强调的是能跟上生物研究发展的步伐。CMT的生物芯片，不需要有超高的良品率，因为科研人员遇到不合格的产品直接扔掉就可以了，但是康宁公司这样一个极度强调产品质量的百年企业里，想让质检部门允许有一定不良品率的生物芯片出厂，几乎是一个不可能的任务。为了能让CMT的产品能上市，后来康宁公司的高层做了一些调整，帮助CMT忘掉一些康宁公司的组织记忆。比如康宁公司聘请了一些生物科技领域的专家到CMT做管理工作，而不仅仅是从事研究工作，这些生物领域的管理专家，了解什么样的生物芯片产品有市场。如传统上康宁公司特别强调计划的执行，计划一旦制定出来就要严格执行，很少根据市场情况做调整。

由于基因生物科技领域的发展日新月异，研究和生产计划制定出来后，可能很快就赶不上技术的发展了，为此CMT引入了创业公司的敏捷开发体系。首先，根据最新科学进展开发小批量的可用产品，然后拿到客户的实验室让科学家们提意见，接着研发部门快速改进和迭代产品，最后向市场推出最适合用户需求的产品。从康宁公司的实践中，我们可以总结出几条组织遗忘的方法。从员工构成看，新业务应该引入有新视野的员工和管理人员。从组织结构看，新业务应该独立于传统业务，并直接获得公司最高层的领导。从制度方面看，应该强调计划的灵活性和业绩评估的主观因素。从企业文化方面看，应该强调实验和学习文化。实际上很多在内部创新方面比较成功的企业都用类似的方法，例如，腾讯创始人马化腾曾说，如果微信不是在腾讯内部产生，而是产生在竞争对手那里，腾讯就危险了。那么，微信是怎么在腾讯内部产生的呢？据说，张小龙在2010年10月份注意到一款即时通讯软件后，给马化腾写了封邮件，马化腾很快回复支持这个新业务，于是张小龙带着腾讯广州研发部的同事就开始干上了，微信的开发团队得到了来自腾讯高层的高度授权，完全独立于传统的QQ业务，开发团队主要来自于张小龙的邮箱团队，他们计划开发的其实不是一款即时通讯软件，而是一款高速邮箱软件，因此和QQ的逻辑有很大差别，从微信的开发过程中，我们能够看到组织遗忘的作用。张小龙后来曾评论道，如果这个团队当时在腾讯总部，结果可能就不同了。

第三个重点：战略创新要会学习。

对于成熟企业或者中年人来说，学习新东西很不容易，这是企业或人的生命阶段决定的，有时候靠努力是改变不了的，那该怎么办呢？人可能就没有什么好办法了，但企业可以在原来的体系基础上建立一个独立的新的体系。近年来，很多大企业都引入了精益创业的思想，用来帮助企业进行战略创新。举例说明：海尔集团所在传统家电行业已经进入成熟期，甚至衰退期，作为一个体态庞大的大象企业海尔该怎么办？海尔首席执行官张瑞敏给出的药方是内部创业，要把海尔打造成一个学习型组织的集合体。海尔这些年的变革，可以借用戈文达拉扬教授关于企业经营的框架，也就是员工组织、结构、规章制度和企业文化等四个方面来总结。

第一，海尔通过官兵互选，打造自主经营体等措施来激发内部员工的积极性，通过打造开放型组织来吸引外部创业者，发挥“鲶鱼效应”，用张瑞敏的话说，即使不能把员工变成CEO，也能把CEO变成员工。

第二、海尔打破了传统的正三角组织结构，把正三角变成了倒三角，又把倒三角变成了网络组织结构，通过管理平台、交互平台、协同平台、信息平台等一系列组织结构的变革，来打造一个有利于创新的组织结构。

第三，海尔建立了一系列规章制度来规范管理行为，打破创新障碍，比如海尔的全员管理会计和日清体系，能够让每位员工每天都能看到自己的薪酬水平，人单合一的薪酬体系把员工的工作和为顾客创造价值紧密地联系了起来。

第四，海尔着力打造两创文化和人本主义的文化氛围，两创文化的目的是为了让海尔人有共同的价值观，形成对创新创业价值的共同认同，而人本主义体现了海尔经营企业的本质是经营人的信念。

这本《战略创新者的十大法则:从创意到执行》，把组织学习和组织借用、组织遗忘放在一起讲，说明学习不仅仅是努力那么简单，还要有对的方法，对于战略创新来说，借用遗忘和学习的三个关键词就好比人生的三重境界。佛家有个说法，说人生有三种境界，看山是山，这是第一重境界，看山不是山，这是第二种境界，看山还是山，这是第三种境界。看山是山的第一重境界，看的是山本身是现象，看山不是山的第二重境界，看的是山背后的道理是本质，看山还是山，这第三重境界看的是现象和本质的统一。

人生的第三重境界和这本书里讲的战略创新有异曲同工之妙，所谓战略创新，就是在企业现有业务基础上的新业务开发，我们说的战略创新三道坎其实也是三重境界。第一重，看新业务是旧业务，这是借用。第二重，看新业务不是旧业务，这是遗忘，第三重，看新业务还是旧业务，这是学习是融会贯通。战略创新要会学习，这些年将组织学习的书很多。这本书讲的组织学习，实际上是从组织基因入手进行改造，有效的组织学习是一个系统工程，需要和组织借用于组织遗忘相结合，需要以员工为学习的主体，用组织结构和组织制度作为保障，还得配合组织文化的建设。好，这本书的精髓解读到这里就基本描述完毕，如果你对这本书内容感兴趣，不妨读读全书。我们身处智能时代，它是社会发展的大趋势，可能会造福人类，也可能会给人类造成各种各样的困难。不管怎样我们只能接受而无法拒绝，因为我们都一样生活在趋势的大潮中.......下面接入本书总结阶段......

解读总结

传统往往有这样一个传统观点说，即便是拥有成功业务模式的全球性公司最终也会增长乏力，这也正是新兴产业的魅力所在。新兴市场代表着能够获得长期增长的巨大机会和竞争优势，但由于缺乏行之有效的赢利模式，它们面临着失败的风险以及为此付出高昂代价的可怕后果。而《战略创新者的十大法则:从创意到执行》这本书的作者维贾伊•戈文达拉扬和克里斯•特林布尔对此有不同的看法。他们认为，每个组织的生存都有赖于瞄准了新市场的战略尝试，但很少有公司懂得如何成功地完成这一试验。

太多的经理人认为，一个伟大的创意足以让他们从业务计划走向赢利，但绝大多数组织会在创新的进程中中途夭折。在《战略创新者的十大法则:从创意到执行》中，维贾伊•戈文达拉扬和克里斯•特林布尔揭示了在从创意到执行的过程中，公司会在哪个环节误入歧途，同时高度概述了如何在现有公司中打造突破性的业务并保持不俗业绩。在对十家大公司的创新行动进行多年深入研究的基础上，作者确定了战略创新的三大核心前提：

◆忘掉一些令当前业务成功的重要假设

◆从现有的组织中借用资产催生新业务

◆学习如何在新兴、不确定的市场中获得成功

作者阐述了十大法则以帮助公司应对这些挑战，并指出公司如何在员工、结构、体系以及文化四个领域更新组织“DNA”，以确保生机勃勃的新事业走向成功。他们还详细阐述了高级管理人员在管理现有业务和未来业务之间出现的不可避免的冲突时所扮演的重要角色。

小编认为，突破性的增长机会对于公司来说，可谓一把双刃剑。《战略创新者的十大法则:从创意到执行》是每一位企业领袖管理未知领域的向导。《战略创新者的十大法则》写于 2008 年。本书作者长期与全球 500 强企业的 CEO 及其管理团队合作，与他们共同探讨、更新企业战略问题。本书就是在作者与通用电气董事长伊梅尔特，在共同寻找大企业战略创新方法的基础上所创作的。这本书讲述了大企业如何通过自我更新实现内生增长，避免被创业者的颠覆性创新掀翻在地。

作者写本书还有第二个动机。他说，我们的研究经历了私营企业的黑暗时期。在网络时代结束的时候，似乎就在一夜之间，媒体对商界的报道从光明进入了黑暗，从为迅猛增长和阻挡不住的创新喝彩，转而进入了对治理不力和放任自流的批评和谴责。这些报道如此的负面，特别容易使人认定，追求利润和追求社会利益是相互排斥的事情。令人遗憾的是，商界领袖对这种错误的认识未加扭转，而是采取了不作为的态度。他们忙于为自己辩护，或更多地参加额外的社会活动，但这几乎不能很好地说明商业在时时改变着社会这一基本机理。也许和你一样，被消极的报道包围，我们需要重新发现商业的荣誉和高尚之所在。

作者认为，公司在增加利润的同时也改善了我们的社会，这二者都关乎创新。公司通过提高专业化程度、重新设计流程、投资于新设备等等，提高现有工作流程的生产效率，从长远来看，这在整体上丰富了我们的社会。总体上说，社会消费绝不可能超出其生产的总量。我们每天的人均生产量越多(我们的生产率越高)，每天人均消费也就越多，比如说更多的保健、更高程度的教育，或更多的娱乐——这由我们自己选择。

公司冒着风险将新产品和新服务商品化，以满足以前无法实现的需要。这也是对社会的促进。你能想象没有手机，没有自动取款机(ATMs)，没有DVD机，没有个人电脑，没有网络搜索引擎以及没有数不清的、复杂的医疗器械和无创治疗的生活吗？

创新是经济活力的核心部分。它带动增长。它带来工作。它创造财富。它赋予员工新的目标。它使组织恢复生机。而且，它用很棒的新产品和服务，改善消费者的生活。许多非凡的创新经历展示了那些从零开始创业、并将他们的发明商业化的企业家的远见卓识。但并非所有成功的创新都从加油站或是宿舍这样的地方开始。一个小规模的新兴企业能够集中特殊玻璃制造方面的竞争优势，从而将高质量的微阵列晶片商业化吗？答案也许是不能。这种产品，就像我们在此研究的许多创新一样，只能诞生于规模庞大、资源丰富的组织。作者还希望本书能提高中国企业公司作为一个战略创新者的能力，通过将有价值的新产品和基于新型业务模式的服务进行商业化来推动社会的进步。战略创新要会学习。这些年，讲组织学习的书很多。这本书讲的组织学习，实际上是从组织基因入手进行改造。有效的组织学习是一个系统工程，需要和组织借用与组织遗忘相结合，需要以员工为学习的主体，用组织结构和组织制度作为保障，还得配合组织文化的建设。好，这本书的其它精彩文字图片，均在文后的下方，欢迎您来互动阐述您的想法，我把这本书非常实用的细节精华基本为您转述出来见上文，附加了小编个人对创新创业方面问题的初步理解，您可以点击文本复制粘贴为已所有，为什么我这样慷慨？因为无论你是否署名我的作品它都是我的思想和精神，这是无法改变的，历史已经证明了这一点，有时间后缀您的想法和问题。书后我们有找时间一起切磋学习，共同进步。解读总结到这里全部结束了，就到这里吧，我们下本书再会！

作品精选

第一章 战略创新者为什么需要不同的管理手段

是我们熟悉的，可能也是你熟悉的情景，它源于我们的研究中一个事件的发展过程：一名首席执行官宣布，明年紧迫的战略性任务是实现突破性增长。通过持续的行动获得的渐进式增长已经不够了。要继续繁荣，公司必须采取新的措施，必须打破所有的规则，对产业进行重新定义。

首席执行官请来了创新方面的励志演讲者和专家鼓舞士气，创造良好的对话氛围，保持活跃的创造思维。公司成立了委员会，对新的增长机会的初步想法进行筛选。提交的建议有几十条，少量的被选中进行深入探讨。书面的业务计划在撰写中。其中的一个看起来极具前景。

首席执行官全方位地审视被选中的计划。有许多合理的计划建议与竞争公司的资金，但没有一个能像这个计划有可能重振增长。首席执行官外聘了一位专家，并吃了定心丸：高增长潜力的业务看起来肯定会成为赢家。现在事情搞定了。首席执行官对该计划作出承诺，指派最佳的总经理人选来领导这个战略尝试，并请一位公司的高级员工加以引导。

接下来，首席执行官犯了一个严重的错误。

他将注意力转向了其他事情。对一个资金规模达数十亿美元的公司而言，新的业务单元毕竟只是一个小零头。战略创新是怎么失败的

当被问及什么是创新的挑战，绝大多数管理者首先想到的是那些富有创造力、聪明和胸怀壮志的人物，他们用另类的眼光观察未来，是抗拒使命的叛逆者。这种天真烂漫的想法深深地植根于我们的商业文化中。

首席执行官的错误在于，他吸收了大量这种虚无缥缈的东西，错误地作出假定，公司已经跨越了创新的最大障碍：发现了很棒的创意和能力非凡的领导。实际上，最大的挑战还没出现。我们的研究表明，战略尝试一旦显现出成功的迹象，消耗了更多的资源，与核心业务在多个层面上发生冲撞，它就会面临更强硬的阻力。

作品目录

前言

致谢

导语

第一章 战略创新者为什么需要不同的管理手段

第二章 为什么组织像大象一样从不忘记

第三章 驯服大象

第四章 为什么新业务从核心业务借用资源时会出现矛盾

第五章 将矛盾转变为生产动力

第六章 为什么吸取教训是非自然行为

第七章 冒进、求胜心切或严格考核是如何阻碍学习的

第八章 合理、激励或勤奋是如何阻碍学习的

第九章 用理论中心计划发现真金

第十章 对十大法则的诠释

注释

作者简介