认识一下供应链——供应链管理最重要的是什么（上）
供应链管理最重要的是什么（上）
在前面的系列文章中，晓闲系统介绍了财务报表及财务分析的方法。
从今天这篇文章开始，晓闲将开始新的写作主题，侧重于商业模式、供应链管理、行业分析和商业案例解析等文章主题。
晓闲今天的文章主题将谈论供应链管理这个主题，介绍其中的部分知识和方法。
供应链管理是为了提高企业的运营效率，目的是实现提质增效，帮助企业以最低的营业成本和费用实现相对最好的利润水平。
本质上来说，供应链管理要解决的问题是如何在成本、费用与利润之中求得平衡，是一种实现利润/(成本+费用)最大化的决策模式，当然，这个决策模式要涉及到企业管理的诸多方面。
严格意义上来说，供应链管理是商业模式的一部分，不过，因为在企业的职能划分中属于比较重要的一大模块，整个模块涉及到了采购、物流和生产等诸多部门，因此，晓闲将供应链管理从商业模式这个更大的系统性话题中拿出来了。
供应链管理也是一个非常大的话题，供应链管理并不像财务报表讲解那样具有系统性。
在写作财务分析或者说财务报表部分的知识时，晓闲可以以利润表、资产负债表和现金流量表的这样一种顺序写作。
但是，供应链涉及到的问题非常多，大到企业的产品战略如何决策、采购模式、小到库存管理中叉车工如何存取产品或原料的整个系统化体系。
因此，晓闲在写作这个领域的文章时，并不会试图以一种非常系统的模式去写作。
那么，问题来了——今天的文章主题是什么呢？
今天的文章主题是——供应链管理中最核心的问题是什么。
站在企业的角度看，供应链管理中最核心的问题其实就一个，那就是企业的库存控制。
晓闲甚至可以用一个非常夸张的话来描述库存控制的重要性，那就是企业的库存问题甚至会决定一个企业的生死存亡。
企业的库存做得好，可以帮助企业成功突破障碍，实现更好的业绩；而在失败的库存管理中，最糟糕的结果可能是企业以破产倒闭为最终解决。
大家在看到晓闲上面的描述时，脑子里可能会想——为何把库存管理放在供应链管理的核心位置呢？
在用例子证明晓闲自己的观点之前，晓闲需要再问大家2个问题。
A.库存是什么
B.库存有何影响
当大家看到这里时，晓闲希望大家先停止继续阅读后面的文章，先想一想这个问题的答案。
想必大家应当已经思考了一番，下面晓闲将逐个介绍晓闲对这2个问题的看法。
1.库存是什么
晓闲下面的介绍可能会让很多人都不高兴，比如一家公司的销售、生产、采购，甚至一个公司的老板。因此，在看后面部分时，请大家保持理性和冷静。
在晓闲看来，库存的本质有2个，分别是企业的无能或无奈，以及企业和个人为自己的无能而做出的次等选择。
这样的描述是非常不客气的，但这样的描述才是供应链管理的真相与现实。
A.企业的无能或无奈
当我们在谈论库存管理这个话题时，其背后已经隐藏了一个潜台词，那就是——企业出现了库存。
因此，从这个角度看，如果要回答库存是什么，其实就要先思考一下——库存为什么会产生。
换句话说，如果晓闲要佐证自己的观点，首先要说明的是企业为什么不能将库存做到0，或者基本上从来不出现库存。
作为一名企业管理者，你可以思考下——如果我司公司的CEO或者总经理，该如何做到公司的库存为0，或者基本为0。
在下面部分，晓闲将试着站在一个试图将公司库存控制为0的总经理的角度来引导大家思考这个问题。
如果要做到这种程度，这就意味着——要将公司的包装材料、辅料、原材料、成品的库存都基本上搞成0。
在晓闲看来，要做到这种程度是有难度的。
包装材料、辅料和原料这些，我想我努努力是可以做到的，毕竟我可以要求供应商按公司的需求量送货。
下面举一个例子说明这种是可能的。
如果我司要用钢桶，假设每天的用量稳定在200-800个钢桶，那么，我可以要求供应商按照公司每天的钢桶用量进行送货。
如果公司今天需要254个钢桶，那就让供应商今天送254个过来，可以做到一个不多一个不少。
如果我公司7天后的当天需要800个钢桶，那我同样可以让供应商当天送800个钢桶到工厂，同样可以做到一个不多一个不少。
从这个角度看，包装材料的库存我们可以做到0，或者基本上为0。
辅料在晓闲看来，也可以做到这种程度，道理是一样的。
而对于原料，晓闲同样认为也可以做到0库存，或者基本0库存。
因为我同样可以要求供应商按照我司的生产量送货。
如果今天要用154吨，那么，我同样可以让供应商送这么多量过来。
不过，对于原料，晓闲需要特别说明的是——不是任何时候，企业都可以做到库存为0，或者基本为0。
这里存在2种情况，会导致库存不是0，分别是企业生产量波动以及原料交期很久。
如果企业的生产量剧烈波动，比如遇到突然停产或者产量大幅下滑时，企业原本已经订货的原料，就会成为一种过剩库存。
如果企业原本产量很稳定，对某种主要原料的每日用量均稳定在125吨。
但是，因为生产量下滑或者波动，结果，原本的0库存现象就会变成2种可能性——要么企业的原料过剩，要么企业的库存短缺。
前者的后果是破坏了0库存的状态，产生了库存；而后者的后果是虽然产生了0库存的效果，但是，对于企业的产能是有害的。
对于企业而言，这些都是不利的选择。
另外，如果原料的交货期很久，那么，原料的库存将很难保持在0库存附近。
假设公司有一个关键原料是从美国过来，假设交期是6个月，那么，企业要想做到0库存，这就是一种非常大的挑战。
这意味着企业需要预测6-8个月后的销售市场的现状，如果企业不能做这种预测，那么，就必须要保证该原料到货后，企业能够马上用掉这批原料。
在晓闲看来，关于0库存的挑战的主要来源其实有2个，分别是在销售端和生产端。
前者是由于预期销量与实际销量之间的差异而产生，而后者是由于生产批量与客户需求之间存在的天然矛盾。
a.前一种情况
当企业有一定规模时，企业往往会选择对销售市场进行月度销量预测，并以月度预测模式作为生产计划的依据。
当企业以月度期望的销售计划作为生产依据时，我们会自然而然地发现——销售提供的需求预测与实际情况有很大的差异。
为了说明方便，晓闲在这里拿一些实际例子说明。
假设某公司甲只做3个产品，分别是产品A、B和C。
销售部根据过去的多年的月度销售数据，并结合未来一个月的预期销售情况做了预测，预测下个月的产品A、B和C销量为250吨、400吨和900吨。
企业根据销售计划制定了生产计划，下个月产品A、B和C的产量分别为250吨、400吨和900吨。
但是，企业可能会发现，产品A、B和C的下月销量分别为450吨、300吨和700吨。
也就是说，公司对产品A和B的销量预估少了，由于生产量不足，企业后来又生产了一些产品A和B，而产品C生产多了，因此，企业的库房就出现了产品C的库存。
正是在这种情况下，企业发现自己出现了库存管理的问题——究竟该如何管理库存。
即使是一个小规模企业，同样也会遇到这种问题。
由于企业的策略是保持低库存或者0库存，企业基本上没有备原料库存，结果可能会出现一种尴尬的情况——下游客户可能要求今天订货，公司明天上午就得发货了。
可尴尬的是，企业生产压根没有这个产品的相应原料，即使企业有充足的原料，生产也得2天准备。结果，总是不能满足交期，库存还是出现了。
B.后一种情况
生产批量与客户需求之间是存在天然的冲突的。
客户可能对单个产品的订货批量为1吨或者2吨，而在成本核算后，企业发现这个产品至少要生产20吨才能保本。
在这种情况下，如果企业选择生产这个产品，且只生产1吨，那么，这个业务就是亏损的，而如果企业做20吨，那么，又会产生19吨或者18吨的库存。
结果就是——企业要么面临高成本，要么，面临高库存。
要想避免这种情况，企业可以选择某些策略去降低成本和风险，不过，今天的文章不会谈这个话题。
因此，我们可以简单理解为库存的产生是企业的无可奈何或者无能的必然结果。
B.企业和个人为自己的无能而做出的次等选择
前面，晓闲已经说了库存产生基本上无可避免，那么，站在企业的角度来说，它必然要做出最有利的选择和决策。
由于库存基本上是不可避免的，因此，企业在实际的运营管理中会考虑2个问题——如何将库存降低到最低水平，以及如何通过现有的合理库存实现企业最高的利润水平。
对于企业的中高层管理者来说，它需要考虑的是如何将公司的整体库存水平保持在比较低且合理的状态。
而作为供应链管理的普通人员，则需要考虑如何将自己负责的业务中的库存保持在合理且不过多的水平，一旦自己负责的原料或者制品的库存变得非常高，那么，这样一种表现可能会产生非常严重的后果，最终问题可能会升级，变成整个公司的问题。
因此，不管是企业也好，还是供应链管理人员也好，他们要做的一项工作都是将库存保持在合理水平。
这里为什么说是为自己的无能而做出的次等选择呢？
无能是说——企业和个人并不能将公司的库存水平降低到0或者基本为0的状态。
次等选择是说——在不能保持库存为0的状态下，供应链管理者和企业会考虑如何将库存降低到合理的状态，且通过这样一种合理的库存给企业创造最大的价值。
因此，重申一下晓闲的观点——库存的本质是企业的无能及无奈，以及企业和个人为此做出的次等选择。
以上内容是晓闲对库存的实质的一个定义。
由于文章篇幅的关系，在今天的文章中，晓闲并不会谈论库存有何影响这个话题，请继续关注晓闲的文章，晓闲将在下一篇文章介绍晓闲对这个话题的理解，请继续关注。
