金石资本：跟柳传志学习“搭班子、带队伍”_金石资本
柳传志曾经讲过一句话：“搭班子、带队伍”，这句话将就一个先后顺序，搭班子一定在前，搭好班子后才是带好队伍，这个顺序是非常正确的。今天我们就来聊聊如何搭班子，又如何带队伍。
人力资源是公司的核心竞争力，不同的公司在不同的阶段有不同的方法。创业公司在初期，由于缺乏资源、公司发展存在很多不确定性，导致很难招聘到足够的人才。因此，在这个阶段，发现并获取人才主要依靠创始人的个人能力。随着公司的发展，有的人留下、有的人离开，也会有新人加入。公司管理层对于用人的标准和价值观逐步成型后，渐渐可以考虑通过定期人才盘点的方式来发展并运营人才。
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找人不能事到临头了再找，公司管理层一定要想清楚，今后3-6个月公司的业务模式是什么，公司会发展到什么规模，到时需要什么人，最好能对空缺职位候选人的年龄、经历都做出基本的要求，然后就要着手让猎头开始约人了。这样做，虽然看起来找人的周期变长了，但是基本能够保证找到的人是合适的。
这是招人的过程，获取优秀人才、帮助员工成长，这永远是创业公司CEO最重要的工作之一。招来了人工作一段时间之后，或者公司发展到另一个阶段，这时候公司就需要做人才盘点了。通过人才盘点，公司能够搭建一个比较理想的人才架构和工作模式：经理级别的员工，我需要关注他们的业绩;总监级别的员工，我只需要帮助他思考工作方法就好，不需要盯着他落实;VP级别的员工，其实在某些方面比我还要优秀，我是受益人。大家在能力、性格等方面可以实现互补。
人才盘点主要以公司战略方向的调整和细化为节点。在业务层面有比较明晰的方向后，顺着需求来梳理组织架构，看哪个位置缺人，再做调整。有时候，入职比较久的老员工可能存在激情不够的问题。这时候，管理层就可以通过人才盘点，把公司需要的能力切片，为老员工找到最适合他目前能力状况的职位，切一块最适合的给他。
这样做可以解决四个问题：适当淘汰，保持人才的流动性;发现好员工，并通过加薪、升职、赋予更多职责等方式留住他;客观评估业务对于人才的需求，根据岗位制定招聘策略;在盘点过程中，统一管理层对于人才的认识，形成客观的评价。
盘点大体分为三步。第一步是管理层给不同岗位划分不同职级、制定不同要求。例如，P4级别的员工要求具备一项核心技能，P5级别要求能够独立完成任务，P6级别要求能够带领一个小组，P7级别则是能够带领大团队。开发、产品、业务团队的职位都有不同的P级，要求相应明确。除此之外，管理层还会对员工和公司价值观的契合程度评级，从A到C，契合程度递减。
第二步是HR和员工主管、员工个人一起，回溯员工做项目的过程，形成一份三方认可的评估文件。
第三步是我和核心管理层、员工主管一起，来做交叉评估。这个阶段，除了员工本部门的主管，其他部门主管也会参与进来。这样做的好处在于，能够让核心管理层在“什么是好的人才”这件事上形成统一的判断标准。
盘点结束后，我们会将员工分为三级。第一级是表现最优、培养前景最为明晰的。这部分人我会单独为他制定一份发展规划。第二级是表现中等的，这部分人占大多数，我们会考虑调整他的薪资，或提供更多学习机会来继续激励他。第三级是表现较差的。这部分人通常在技能或价值观上与公司预期差距较大，我们会安排HR和他谈话，留出一个“观察期”，看看能否再共同努力一下。
人才盘点的最佳时机是每轮融资启动之前。对于创业公司来说，融资前需要做一次业务盘点，而融到钱之后，有一件很重要的事情就是去搭建团队。所以，融资会让公司需要提拔什么人、尚缺什么人这两个问题变得明晰。
在初创期，公司架构比较扁平，可能CEO一个人就把中层管理者的事情都做完了。但是发展到20人左右时，就会需要大量的人才。如果把公司人格化，那么找合适的人才，对公司而言就是一次消费行为。就像打游戏要买到最合适的装备才能赢，找人才的消费也需要是理性的。
评价人才优劣有三个维度。第一个维度是员工过去的经历，包括在哪些企业上过班，做过多大的项目。我比较在意他之前在做项目时花过多少钱，花过几万的人，和花过上百万的人，格局肯定是不一样的。
第二个维度是员工的沟通能力。如果单兵作战能力很强，但是表达观点时比较偏激，做事难免会留下一些麻烦，需要其他人出面处理，就无法达到独当一面的要求。
第三个维度是员工对人生的规划。分享一个小技巧：在考量员工是否合适时，可以看看他的财务状况，包括是否达到财务自由状态，或者是否还处于急需解决温饱状态的阶段。如果一个人岁数很大还在为吃饭发愁，那么他加入创业公司的动机有可能是想快速赚钱，有可能非常浮躁。这样的人是不符合我的预期的，因为我希望团队能够走得足够远。
人才招进来之后，管理层在盘点时需要设定一个合理的考核指标。过于功利的指标并不好。比如内容创业公司，如果一味强调流量、粉丝数这样的指标，有可能导致部分人去买流量、刷粉丝数，最后形成恶性循环：员工骗CEO、CEO骗投资人。
更适合的考核标准是看员工和企业文化的融合程度的高低。我们公司的文化是：简单、进取、快。所以我更注重基层的员工能不能以进取的态度来做事情，中高层员工的能不能有很强的战略执行力。
如果公司人才架构合理，那么创始人自身能力上的短板一定能够得到弥补。CEO更该做一个知道分子，知道如何去选择和鉴别人才，而不是做一个方方面面都有足够知识储备的知识分子。金石资本
人才盘点会被比喻成理牌，就是梳理企业到目前阶段、或者说为了迎接接下来的战略部署，需要多少、哪些类型的人才，然后再去识别组织中的哪些人是“好牌”。金石资本
