[第1本]《华为没有秘密》(吴春波)
▲ 吴春波 著
读书笔记摘录如下。
第一部分 成长与创新
1. 1988年，作为集体转业基建工程兵的任正非脱下了军装，为了满足女儿离开穷山沟的愿望，来到南国的深圳创业，创立了深圳华为技术有限公司。
2. 至少在10年前，任正非就将“我们保证按销售额的10％拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例”写进了《华为公司基本法》（以下简称《基本法》）。
在任正非的领导下，《基本法》成为改革开放以来第一部企业宪章，不仅引领了中国企业对企业文化建设的实践，而且其企业文化建设实践也为中国企业所效仿。
3. 至于许多人关注的华为是否会上市，任正非一直没有表明态度，因为他对资本市场有着深刻的理解，对此保持高度的审慎和敬畏。当看到一家家高扬资本运作大旗，最终被资本运作得满地找牙的企业时，我们能够理解任正非的良苦用心。
4. 任正非管理哲学和管理理念：坚守均衡、灰色和妥协，关注大势、方向和节奏，坚持不断地进行自我批判，信守在商言商和实事求是，追求无为而治，崇尚天道酬勤和艰苦奋斗，坚信“从泥坑里爬起来的人就是圣人”、“是太阳总会升起的”、“烧不死的鸟是凤凰”。
5. 在刻意或者无意保持低调的同时，任正非以自己的思考、理性、智慧和勤奋，不断地让中国企业界分享着他的思考，《华为的红旗到底能打多久》、《华为的冬天》、《北国之春》、《华为公司的核心价值观》、《在理性与平和中发展》等都成为许多中国企业的管理读本，其中有许多名言都被传颂。
“因为优秀，所以死亡。励志创业难，守业难，知难不难。高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，唯有惶者才能生存。”
“什么叫成功？是像日本企业那样，经九死一生依旧能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。”
“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”
“先僵化，后优化，再固化。”
“小改进，大奖励；大建议，只鼓励。”
6. 任正非会对他的员工讲：“我在技术上、管理上、财务上，基本上是个半明白人，处在边学习、边实践的状态，因此，我必须，也只能谦虚地团结一群人，发挥集体管理的作用，推动企业的发展。我是一个很普通的人，即使有一点儿影响力，也仅仅在华为内部。”“对于外界和媒体的各种议论，大家不要太在乎，还是好好地努力工作。我也一样，也不会背上包袱的，也会像你们一样活泼、轻松、记性不好的。我还会继续为公司的未来而努力工作的。”
7. 任正非为什么不见媒体，他有自知之明。见媒体说什么？说好，恐怕言过其实；说不好，别人又不相信，甚至还认为他虚伪。只好不见为好，因此，他才耐得住寂寞，甘于平淡。他知道自己的缺点并不比优点少。这并不是追求所谓的刻意低调，他在内部管理上是敢抓敢管的，但是这些管理办法都是经团队反复研究过的，并非他个人的智慧。外界总喜欢将成绩扣到一个人头上，不然不生动，以虚拟的方法塑造一个虚化的人。
8. 每一家企业都想赚钱，但愿望永远代替不了现实，市场经济永远不相信眼泪，也不相信愿望，它永远垂青于那些拥有实力和功力的企业。企业靠什么来实现自身对利益的追求？靠企业自身的“功”。也就是说，以企业内部的“功力”，求外部市场的“利益”。
华为在20多年的发展过程中，一直聚焦于功利，在商言商，这得益于任正非的经营管理理念与信条。
9. 2005年，伴随着国际化步伐的加快，华为重新梳理了自己的使命、愿景和发展战略。其战略定位是：
（1）为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；
（2）质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力；
（3）持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；
（4）与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
10. 2007年1月，任正非在内部讲话中指出：“我们也不全靠自主开发，因为等自主开发出来了，市场机会早就没有了，或对手已在市场上构筑了优势，我们没法在竞争市场上获利，所以，我们经常采用直接购买技术的方式来缩短差距并构筑领先优势。”他阐明了华为研发过程中自主创新与继承的关系：“在我们未进入的一个全新领域进行产品开发，公司已拥有的成熟技术以及可以向社会采购的技术利用率低于70％，新开发量高于30％，不仅不叫创新，反而是浪费，它只会提高开发成本，增加产品的不稳定性。凡是说‘我的项目全部都是我做，未利用别人的成就’，这种人一定不能加薪。”
11. 记得著名经济学家吴敬琏访问华为公司时曾问任正非：“华为最重要的成功经验是什么？”任正非的回答只有四个字：“实事求是。”求是，就是对企业成长发展规律的探索与认识，进而把握和利用规律，从而达到无为而治的境界，而无为而治的背后就是企业的成长发展规律在起作用。
12. 对于如何熬过冬天，企业家们的共同策略是增强企业的核心竞争力。核心竞争力就是一家企业在困境中的生存能力。与核心竞争力相比，销售收入、利润、电子信息的排名等并不重要，重要的是我们具有竞争对手没有的且模仿不了的生存能力。
13. 华为的管理哲学提炼出来大致有这么几点：开放、妥协、灰度、自我批判、以客户为中心、以奋斗者为本、均衡。
“开放”、“妥协”、“灰度”、“自我批判”是任正非的管理哲学，“以客户为中心”、“以奋斗者为本”、“长期坚持艰苦奋斗”是华为从胜利走向胜利的三个根本保证，是华为的成长逻辑。
任正非的经营管理理念可归结为均衡的思想。自2001年起，在任正非总结的华为“十大管理工作要点”中，不管内外部环境发生了怎样的变化，“坚持均衡发展”一直被放在第一条。可以说，任正非的经营管理思想的核心就是均衡，这是其最高的经营管理哲学。任正非自称是一个“有灰度”的人。他认为，介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。没有真正领会的人，是不可能有灰度的。
“继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。均衡就是生产力的最有效形态。通过持之以恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率。”这是华为长期坚守的核心价值观。
14. 任正非最欣赏的领袖是拉宾，他觉得沙龙是一个政客，拉宾则是一个伟大的政治领袖。拉宾以土地换和平，必要时妥协，保持清静理性的头脑，保持弱者的姿态。任正非一直讲低调，华为的成功意味着成千上万的企业倒闭，砸了别人饭碗，不得不低调，他要猛劲地按住那帮年轻人躁动的心，这就是一种妥协。
“我们各级干部要真正领悟妥协的艺术，学会宽容，保持开放的心态，就会达到灰度的境界，就能够在正确的道路上，走得更远，走得更扎实。”
15. 华为强调“海盗文化”，即把别人喝咖啡的时间用在工作上。
16. 2017年，华为的目标销售额要达到700亿美元。2012年，其销售额是350亿美元（合同销售额），2013年的目标是400亿美元，准备再用5年时间翻一番。困难虽然大，但我相信华为的能力。有个梦总比干一天算一天强得多，这就是华为未来的格局。
17. 华为认为：管理是真正的核心竞争力。华为的成功是管理平台的成功。
华为拥有技术研发平台、中试平台、制造平台、采购平台、营销平台、资源平台、融资平台、服务平台、管理平台、数据平台等，这些平台中的组织文化、战略方向、组织结构、流程管理、管理体系、管理模板、管理工具、衡量方法、求助体系、激励约束机制自成一体。华为20多年来的发展实际上就是构建这个平台的过程，其未来的发展也是基于这个平台。有了这个平台，撒上什么种子都能发芽，都能收获粮食，别的公司根本无法与其竞争。
18. 华为20多年来坚守两个“高投入”不动摇，一个是投资研发，一个是投资于人。20多年来，华为保证将至少10％的销售收入用于研发，只许花完，花不完要追究责任。如果通过搞风投、买地来赚钱，太容易了。所以华为没没有泡沫，不管是遇到了冬天还是遇到什么，都能活得很好。华为坚持对人力资源的高投入。《基本法》规定：华为坚持人力资本的增值优于财务资本的增值。相对于利润和财务指标，华为更看重人力资本的增值和回报。华为对任正非也有一个考核指标，就是人均效率。任正非关注人均效率，任何部门都不能通过人海战术完成任务，华为形成规模是在人均效率提升的前提下实现的。
19. 在决策上，华为遵循的第一条原则是民主决策、权威管理。有人说任正非独裁，但实际上，任正非在决策层面绝对没有独裁。其决策一定要经过细密的思考，在华为的EMT（经营管理团队）会议上围绕问题的讨论太多了，一个伟大的决策就是在妥协和讨论中形成的。第二条原则是贯彻“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”的方针。华为反对员工心存高远地站在山顶上看未来，担心自己的员工都变成北京的出租车司机——车开不好，却整天给国家领导人支招。对于员工来说，做好小改进就是对公司的贡献。
20. 在华为，有一个不成文的规定，新员工到公司报到一个月后就要“取消”一切学历。因为，学历是“茶壶里的饺子”，你要拿报酬，就得把饺子从茶壶里倒出来。华为给事发工资，而不是给人发工资。而且评价人的不是人，而是制度，因为制度最客观。在华为，有三大评价体系：一是任职资格评价体系，二是职位描述体系，三是绩效衡量体系。这些体系皆来自国外，都不是华为的独创。华为最大的创新就是把这三者融合到自己的体系中，最后和报酬挂钩。
21. 要激励那些为公司做出贡献的人，就要约束甚至限制那些“搭便车”的人，要告诉员工不上进的后果是什么。企业大事，唯赏与罚。罚当其劳，有能者自进；罚当其责，无能者减退。华为是这样规定的：第一，完不成绩效承诺的主管降职或免职；第二，副职不能晋升为正职，这把副手跟主管绑在了一条船上，所以他们得肩并肩一起奋斗；第三，一个部门所有员工都不能加薪，这又把员工绑在一条船上；第四，从本部门调出的降职使用，没有退路。所以，“海盗”是评出来和考出来的，不是选拔出来、培养出来的。
22. 2012年6月，华为在上海的一名研发人员发了一条微博，我转发了。微博说，他们部门去海底捞聚餐，聚完餐到前台开发票，前台问发票抬头写什么，他说华为公司。当他回到餐桌时，他发现新上的果盘是用水果组成的华为的标志，这给了他很大的震撼。这条微博在华为公司引起了巨大的反响，八块西瓜皮就能解决的问题，为什么海底捞能做到，华为做不到？需要智商吗？需要人才吗？根本不需要。在这个行动的背后是什么？是理念、文化、机制、流程。
23. 华为的组织不是直线职能制，而是扁平化的。华为没有事业部，所有的部门、平台都面向客户。在很多企业中，问题的第一推动力往往都是老板，这使得很简单的问题一直存在，需要老板自己去发现。因为大家的眼睛盯的都不是是客户，而是老板。
24. 华为的轮值CEO制度，是继员工持股制度之后，又一次重要的制度设计。员工持股制度是以制度的形式安排财富的分配机制，解决的是公司的动力问题；轮值CEO制度则是以制度的形式确定了公司权力的交替秩序，解决的是是公司的动力问题；轮值CEO制度则是以制度的形式确定了公司权力的交替秩序，解决的是公司未来可持续发展的问题。前者让火车头加满了油，后者保证了火车头的正确方向。
25. 对华为人来说，其狼性就是敏锐的嗅觉，就是关注客户、市场。我们看到，许多企业的倒下更多是因为对客户的傲慢。而华为人一直秉承自己的基本原则，永远做“乙方”，永远以“乙方”的心态面对大大小小的客户。华为在成长初期对客户保持着一种敬畏，当它日渐成长为巨人时，它还是对自己的客户保持着一种敬畏。所以，华为人永远信上帝，信上帝就是信客户，这就是嗅觉。在华为，任正非一贯主张扫除那些眼睛永远盯着老板、屁股对着客户的人，他永远追求客户至上，他所需要的是屁股对着老板、眼睛盯着客户的员工，因为这样的员工才能感知客户、市场、精神追求的变化。一旦闻到热味、看到机会，就会本能地扑上去，不需要开会、讨论、沟通。
所以，华为人的狼性特征可以概括为三点：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗意识。
华为要保持这种狼性，要坚守“三感”：高层要有使命感，中层要有责任感，基层要有饥饿感。组织的狼性是在组织内部培养的，一谈到狼性，我们就会想到攻城略地。但事实上，狼性无处不在，小改进、大改进，不断地改进自己的工作、挖掘人力资源的潜力都是狼性的体现。
26. 华为的人力资源管理有一个很重要的成果，就是把这些秀才变成战士。华为员工基本上都是知识型员工，90％以上都是从学校出来的。在华为，他们变成了战士，而不是奴隶、奴才。
27. 华为有一份《管理优化》报，其作用有二：第一是知识共享，第二就是自我批判。
28. 在华为时，我的办公桌右下角放着一张垫子，这就是华为的垫子文化：困了，拉开垫子就睡觉。虽然我到华为报到后唯一买的办公用品就是这张垫子，但非常欣慰的是，如今我到华为看看，这张垫子还在。如果华为人都睡在很舒服的席梦思床垫上，在每个阳光明媚的下午，坐在华为大学平整的草地上，跷着二郎腿、喝着咖啡，下一个倒下的肯定就是华为。我觉得企业精神不能堕落，否则，这家企业便不可救药了。
29. 关于末位淘汰制，我一直在讲激励正能量和抑制负能量之间的关系。我们当然要把人力资源管理的重点放在激励正能量上，但我们可能还要关注一下，要抑制哪些负能量。抑制负能量就是少劳者少得，长期不为公司做贡献的人应该被淘汰，因为不淘汰这些人，就是对奋斗者的不尊重。
第二部分 管理与机制
1. 什么样的机制缺乏活力？答案无疑是“大锅饭”机制。因为在这种机制中，无论员工干与不干、干好与干坏、干多与干少、创造价值与破坏价值、奉献与偷懒，得到的评价和获取的利益都是一样的，员工因此丧失了开发人力资源和提升职业化能力的直接动力。没有落差，没有倾斜，没有矛盾，没有激励，就不会有动力。这种机制对员工产生的导向是，减少个人的劳动投入和智力投入，使个人投入在低水平上保持与回报的一致。所以，“大锅饭”机制概括起来说，就是“干部能上不能下、工资能高不能低、员工能进不能出”。在这种机制下，好人也会做不出好事。
那么，什么是有活力的企业机制？
企业机制的关键在于，不能让“雷锋”吃亏，奉献者应当得到合理的回报。只有在为企业做出贡献的员工不吃亏的情况下，才会有更多的员工增加自己的投入，因为一个生机勃勃的企业机制，其基本原理在于能够激励与回报那些为企业创造价值的员工。这就是有活力的机制与缺乏活力的机制的本质区别所在。从另一方面讲，扬善必须惩恶，企业在保证不让奉献者吃亏的同时，也不能让投机者获利，偷懒者必须受到应有的惩罚。也就是说，使小人不得志，让好人不吃亏。
2. 华为公司所坚持的“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”、“先僵化，后优化，再固化”、“创新是70％的继承+30％的创造”、“创新就是改进、改良和改善”等理念及其丰硕的成果，证明了企业把握创新理念的重要性。
3. 解决对知识劳动回报的问题，不能仅仅依靠短期激励，还需要有长期的经济报酬，这就是国外企业普遍采用的员工持股计划，即通过将员工的部分劳动所得转化为股本，以员工持股的形式，回报于员工，使员工真正与公司结成利益和命运的共同体。这种回报方式不同于企业内部传统的回报劳动投入的分配方式，它更强调对知识拥有者的知识贡献的回报，对创新行为和创新成果的回报。
4. 华为国际化的成功归因于其长期秉承“压强原则”，“在成功的关键要素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。
5. 人们总是在成功之后慢慢滋生傲慢的态度，产生一种“一切都是我应得的”心态，危机意识的丧失会导致我们深陷危机之中。
6. 成功企业需要小心那些在企业成功之后进入企业的人，他们很可能就是企业的毒瘤。在企业不成功的时候，企业中的员工与企业共同打拼，共同成长，他们知道企业的成功来之不易，因此他们会格外珍惜。但当企业成功之后，加入企业的新员工们就不会这么想了，其中不乏“野心家”式的人物。进入企业之后，他们会借着企业成功的光环，默默地将原本简单的流程复杂化，只有这样，他们才能拥有寻租的空间。同时，他们会迎接更多和他们一样的员工加入公司，在他们的“努力”下，企业内部开始官僚化，傲慢的情绪悄悄地生长，企业对外界的反应速度变慢，并开始宽恕那些拙劣的表现。
7. 任正非提出：“以内部的确定性应对外部的不确定性”，以此作为企业度过“冬天”和公司未来发展的战略定位。
8. 任正非认为：“管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海水又蒸发。这样循环多次以后，它就忘了一个还在岸上喊‘逝者如斯夫’的人，一个‘圣者’，只管自己流。这个‘圣者’是谁？就是企业家。”这就是企业家心目中的简单企业。
第三部分 狼性与活力
1. 对于企业来讲，人才是那些认同公司的核心价值观，具有职业素养和较高工作技能，能够持续地为企业创造价值的人。
2. 价值评价体系要解决两方面的问题：
第一，价值创造过程问题，即如何充分发挥员工的主观能动性，挖掘员工的潜力，持续地提高工作效率，以创造更多的价值。
在人力资源管理体系中，这表现为绩效管理问题。
第二，价值创造成果的评价问题，即对每一个员工创造的价值做出科学的评价。
在人力资源管理体系中，这表现为绩效考核问题。
3. 华为于1987年成立，靠21000元起家，当时员工只有七八个人，几乎一无所有。在这过去的20多年，我认为，华为是低着头，沿着自己选定的道路坚定地跑了20多年，抬头一看，前面已经没人了。
4. 华为的成长经历了两个冬天，却始终没倒，其背后就是这些管理平台体系的支撑。例如，华为是中国第一家采用HAY体系的公司；华为的任职资格体系来自英国国家职业任职资格体系，它也是国内唯一一家使用这一体系的企业；产品研发流程、供应链流程、财务流程都来自IBM。仅IPD和ISC，IBM就在华为干了5年，人数最多的时候有200多个顾问。华为就IPD和ISC这两个项目支付的顾问费，达到了5个亿。财务四统一，是毕马威做的，股权是韬睿做的，客户关系管理是埃森哲做的，企业文化是人民大学做的，生产工艺、质量控制是德国国家技术应用研究院做的，精益生产是日本丰田做的。
有了这套与国际接轨的世界级管理体系，华为2009年在通信业的格局布阵上已经排名第二了。
5. 华为的成功靠的不是能人，也不是英雄，而是体系，是平台支撑。这个管理平台就像金刚石一样坚不可摧。
6. 华为的干部有两大评价体系：绩效和素质。在选拔后备干部方面，华为已经量化了。要进入干部后备队伍，第一个条件是成功，也就是说，现岗位的综合贡献排名在前25%。第二个条件是进入华为大学，依据关键事件和干部九大素质的鉴定，有1/3的人通过组织鉴定，进入干部后备资源池。第三个条件是通过道德和华为价值观的筛选，保证这支队伍充满战斗力，不腐败。从华为的干部评价体系来看，其文化价值观已经得到了充分的展现。
7. 每年10%的裁员率。
8. 公司的干部必须是“双高”干部，即高素质（指好的品德与领袖风范）和高绩效。
9. 人力资源管理不是简单的发工资、记考勤、培训和招聘，其目的是要建立一支队伍。有了这支队伍，干什么都能成功。这支队伍不是乌合之众，而是“三高荟萃”：高素质、高境界、高度团结。
最好的管理是没有管理。人力资源管理就是要建立一种机制，使员工自我激励、自我约束，这样，优秀的人才才会脱颖而出。
10. 如何构建充满活力的企业机制？三句话：干部能上能下，工资能高能低，员工能进能出。
11. 任正非说，华为绝对不让“雷锋”穿破袜子，你为公司做出了贡献，我就给你体面的回报。这就是在用制度培育“雷锋”，而不是用道德来培养“雷锋”。
12. 很多企业的考核体系都非常落后，搞所谓的反向考核，下级评价上级，到了年底将干部搞得灰头土脸的；还有所谓的民主考核，考核哪里有民主。这都摆脱不了人评价人的羁绊。
如果我们能把考核制度从人评价人转为由制度评价人，就会避免考核当中存在的腐败。
13. 至于员工薪酬的具体回报方式，除了短期激励（包括基本工资、奖金等），还包括长期激励，例如良好的工作氛围、学习与提高的机会（包括在职培训、脱产培训、职业培训设计、岗位轮换等机会），以及其他福利，例如医疗保险、带薪假期、住房补贴、低息贷款等。对于那些为公司创造了大量价值的人，应该有一个长期绩效的激励机制，例如给予持股权和股票期权。
14. 员工持股计划是目前通行于国外企业的内部产权制度。它是指企业内部员工出资认购本公司部分股权，委托专门机构（一般为员工持股会）集中管理运作，并参与持股分红的一种新型的企业内部股权形式。
股票期权是指企业的所有者在企业经营者的经营业绩达到一定的要求时，使其在一定时期内可购得或向其奖励适当数量的企业股份的一种长期奖励方式。
不难看出，员工持股计划是普惠制的，它面向企业全体员工；而股票期权所激励的只是企业的少数高层经营者。
15. 一个真正高绩效的团队要具备以下几个成功要素：
（1）共同的价值观。
（2）制度化和开放式的沟通。
（3）成员之间需要信任，互相尊重。
（4）充分尊重和发挥成员的特性。
（5）要有高效的工作方法、程序、规则与流程。
第四部分 文化与梦想
1. 华为新的核心价值观体系由三部分组成：
愿景：丰富人们的沟通和生活。
使命：聚集客户关注的挑战和压力，为其提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
战略：（1）为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。
（2）质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。
（3）持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
（4）与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
2. 华为企业文化的核心是高绩效文化。
3. 在企业内部，企业有前途、工作有效率和个人有成就，是企业的三个最原始的命题，效率（或称绩效）永远是问题的关键和核心。
4. 企业的最基本命题：企业的本质是功利，管理的本质是效率，经营的本质是盈利，员工的使命是付出，竞争的关键是价格，客户的需求是价值，市场经济的本质是投入决定产出，这一切都落脚于绩效。
5. “资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。”
6. 什么叫机遇？我想，机遇就是看谁能够更快地适应，更快地产生转化，由校园人转向企业人，由企业人转向华为人，由华为人转向一个合格的华为人。
7. 收敛个性，学会服从，严格自律，勇于付出，团队协作。
8. 华为的性格：
（1）实事求是。按照企业成长、发展的规律运作，不炒作、不包装，也不是穿上红舞鞋来表演给别人看。
（2）执行能力。华为人做事节奏快，注重执行能力，他们不会把更多的时间用于讨论、协商。只要上面下一条指令，很快就执行了，又稳又快。理解的要干！不理解的也要干！只要领导发话了，我们就得完成。
（3）学习能力。华为人的学习能力很强。
（4）将更多的精力用在做事上，而不是用在做人上。在华为，做小圈子、拉帮结派是犯忌的。华为员工之间的关系都比较清楚，不存在国有企业那种拉帮结派的现象，大家把更多的时间都用在做事上。
（5）绩效管理。要想融入华为，你唯一的能力证明、资格证明，就是业绩。在公司只有做出业绩来，你才能成为最好的。
9. 怎样才能尽快适应华为？：兢兢业业，勤勤恳恳，默默无闻，自我批判，脱胎换骨，重新做人。
（1）向老员工学习。
（2）调整我们的心态，保持一种良好的心态。过高的期望或者绝望都是不正确的。要保持平常心，既不过于兴奋，也不垂头丧气；不要急于求成，也不要觉得自己一事无成。
（3）尽快进入角色。我们是后来者，是新手，正面临着转变，面临着学习，我们要尽快融入所在的团队，不要游离于团队之外，无法进入。进入团队，进入组织，我们才能在这个团队中做事，我们要尽量缩短这个时间。
（4）不要指手画脚。不要对他人、其他部门的工作品头论足、说三道四，要先把自己的事做好。
（5）不要过多展现个性，因为你的个性会拉大与别人的距离。
（6）不要为自己设计伟大的愿景，给自己设定目标。有目标当然好，但是现在不是设立目标的时候，要先做起来。
10. 世间自有公道，付出总有回报，说道不如做到，要做就做最好。
11. 华为是学习型组织，在公司的知识平台上，有大量的案例和学习资料，让人目不暇接，美不胜收。这真是华为人的福气。
12. 延缓“职业麻木”最重要的一点就是不断超越自己，做好自己。
第五部分 近观与远思
1. 任正非：“铁军的领袖，自古以来都十分爱兵，真正去关心你的弟兄。”
2. 华为的内部网站被称为“报纸与社区”。报纸包括《华为人》报、《管理优化》报、《24小时》和《华为技术》，有中英文版。社区的名称为“心声社区”。
