邓康明：企业战略，就是架构人事组织的方向

导读：在2019年，HR工作要怎样实施才能最大化地推动企业战略的发展落地？

作者｜雨露 

来源｜求橙商学院 

（ID：QiuChengSXY） 

2318字 | 6分钟阅读   

人事部门存在的价值

人事工作分为两个部分，一个是事务性工作，一个是企业人才战略的制定和公司组织架构工作。这也是人事部门存在的价值。

HR坚定价值观，做好思想工作。  

马云希望创办一个伟大的世界级公司，那么价值观的建设就要贯穿在整个公司建设中。

价值观落地必须要有坚定的代理人，阿里价值观的代理人，就是马云自己以及和他一起打天下的元老，要重视、沉淀、传承这一部分人的观念价值，树立好企业的价值观。

HR要为员工培养能力、建设归属感

从公司大的组织机构下，发展小的专门性的圈子、班子，让员工以多种身份多个维度融入到公司机体中，找到归属感。实现员工的自我认同和被认同。

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为企业搭建学习社群

人才谋求战略

人才谋求是走群众路线还是精英路线？举个例子，阿里初期最要紧的战略是谋求活下来。要活着就得先赚钱，要赚钱，就要知道依靠谁赚钱，当时阿里1700名员工中有200名是工程师，其余全部是销售。

可见阿里是销售驱动型的企业。这就奠定了阿里发展初期的人才战略以销售人员为主。

在初创小米时，人才战略走精英路线，寻找业界最优秀的技术精英。因为他要赚钱就要做出有竞争力的产品，就要依靠工程师。

所以初创业的小米是技术驱动型企业，所以它的人才战略以工程师为主，走精英路线。

人才培养战略

人才培养也是战略性的，岗位设置要和企业战略匹配。什么样的人是企业现阶段需要的，什么样的人是企业下一阶段需要的。

企业的发展如同多级火箭升空，每一级火箭都有它特定任务和能力，互不替代且层层递进。

人才规划也要跟着企业发展走，人才结构要有梯级层次、迭代更新。

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明确员工职业发展通道

利益分割战略

企业驱动决定利益分割，利益分割的重点是薪资福利。比如，企业年人力成本预算5000万，薪资与福利如何分割？短期激励与长期激励如何分割？部门利益岗位利益如何分割？

依据就是公司成长的驱动类型。销售驱动型，利益就向销售倾斜；技术驱动型，利益就向工程师倾斜。

阿里，2005年淘宝发展起来之后，我就对公司薪资福利进行调整，把利益分割重点由销售转移到工程师。

招聘、培训、考核、薪资福利，是HR的基础核心工作，与战略对接的部分是HR深植进企业的部分。

HR建立组织架构，就要告诉他公司最重要的战略是什么？推动战略的人是谁？这点务必做到且无法逃避。这样人事部门才能制定正确的人才战略。

职能式架构与矩阵式架构

企业架构分为职能式架构与矩阵式架构，职能式架构是最典型的架构，根据职能组织架构。

解决专人专事、专术专攻的问题。这样的架构也有利有弊，弊端是决策流程变长，协作效率变低。优势是分割权力防止专权。

矩阵式架构，是为了解决职能式架构的弊端而产生的。最大的特点是双线汇报。它一定程度上解决了决策流程长协作效率低的问题，但同时增加了内部的精力消耗。

根据企业战略不断调整架构

2007年阿里集团进行第一次拆分，淘宝、支付宝分别独立运营，阿里权力下放，让优质子公司拥有决策权，使权责清晰。

2010年阿里集团又调整架构将权力收回，以更好地实现战略协同。紧跟企业战略建设核心运营团队、建立合伙人进入和退出机制，协调好空降兵和老兵的矛盾。

致企业

使命愿景价值观有也好，没有也罢。

使命愿景价值观，是为了解决今天和未来的问题。使命是持续不变的，就像共产主义的使命是解放全人类，阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意。

使命如果在最初三五年内没有沉淀出来的话，基本上就错过了，不要过度纠结。有使命的伟大公司可遇不可求，但是有利润的公司，就是有价值的。

愿景是检验在一定阶段内，使命的达成性，这也可以作为企业短期内的使命。

价值观是贯穿企业发展始终的，企业可能没有使命，但一定有价值观，它体现在企业内做人做事的各个方面，体现在规章制度中，但它不是教条主义，要人性化去衡量、践行。

尽力延长分工协作的工业化过程

百人以下的公司，不要追求分工协作、术业专攻，要通力合作，给每个人最大的尝试空间和发展可能性，增强人的归属感和成就感。

而分工协作的工业化过程迟早会到来的，有利有弊。利是专业的人做专业的事，弊是增加沟通管理成本。

企业越小，分工协作的边际效益越小。所以，企业要尽力延长分工协作的过程，这个延长的过程，同时也是企业自身积累沉淀、传承企业文化、培养默契的过程。