OKR工作法

OKR工作法源自惠普的MBO，是一种目标管理体系。一些公司的应用，使得MBO得到了发展和升级。特别是英特尔公司，发展出了OKR工作法。很多公司在使用OKR工作法后，都实现了高速的业务增长。

一、如何理解OKR？

要搞清楚OKR为什么可以对使用它的企业产生神奇的作用，就需要先理解，什么是OKR。首先要知道OKR指代的含义，其次要知道OKR应用的目的是什么。

1、OKR是什么意思？

从字面意思理解，OKR包含了两个关键内容：“O”表示目标（Object），“KR”表示关键结果（Key Results）。看到“目标”，很多人都会想到“SMART原则”，具体指代粘贴到下文了。

但是使用“SMART原则”写出的目标，却并不能满足OKR中目标的要求。是两个体系有冲突有矛盾吗？我觉得不是。因为OKR中，KR并不是对O的支撑，而是对O的界限规定或者说是进一步的解释。O是写给人的感性的一面的，需要有激情，而KR是写给人的理性的一面，所以KR是需要符合“SMART原则“的。反过来讲，”SMART原则“也不单单只能应用到目标的制定上，任何对工作结果或工作结果预期进行描述的场景都可以使用。

2、为什么要是使用OKR

从本质上讲，OKR是一种管理工具。无论企业还是个人，在使用管理工具时，其目的都为了自身的快速成长。从泰勒的《科学管理》开始，就有很多管理工具被提出和应用。我们熟悉的KPI就是其中一个。但是随着时代的发展，更多的管理对象从体力劳动者转向了创新型的脑力劳动者。创新型脑力劳动者的工作方式与产生的工作结果之间，并没有非常清晰的逻辑或者因果关系。你并不能知道，一个在办工作上沉思的员工，当时正在思考的是如何提高业绩的方案，还是中午吃什么饭。所以相对于关心过程来说，关心工作结果更被越来越多的新型科技公司采纳。

OKR工作法是基于员工是“社会人”的假设。它更注重人与人之间的关系和组织归属感。其中对于目标的描述，需要更接近员工或者团队的语言，比如“干掉、搞定”，而非领导的语言，比如“30%的增长”。可以调动起团队的士气，同时让大家朝着一个明确的目标前进，这应该是OKR能够成为谷歌等公司业务上升的原因所在。

OKR工作法适用性很广。不过要注意的是，OKR作为一种管理工具，和其他管理工具一样，最佳实践需要有一定的条件的。

二、OKR工作法如何起作用

虽然在OKR理解起来并不复杂，但是还是有很多企业在应用这一工具的时候，遇到了失败，尤其是第一次使用。在OKR的应用过程中，还是有很多坑需要了解并想好如何规避。

1、OKR工作法应用的关键点有哪些

整体来讲，OKR工作法主要包含：目标、关键结果、每周关键工作项三个内容。但是要保证这些内容有意义，还需要一个合适的管理方法。《OKR工作法》的作者沃特克先生给出了实现目标的亮点管理方法：1、保持团队精力聚焦不被诱惑和打扰；2、有节奏地明确目标、做出反馈。

OKR工作法与其他目标管理不同的一个特点就是对“聚焦”一词的极致要求。不论是季度目标还是关键结果，以及每周的工作项，都需要按照重要程度进行排序。目标仅仅列举一个到两个，关键结果在三到四个。

但是为什么一写就会写出三四个目标呢？一个是对“聚焦”一词的忽视，另一个原因是把目标当成关键成果去写，而关键成果当成了实现策略或者方案去写了。其实作为普遍使用形容词来描述的OKR中的O，本身是可以涵盖很大范围的。原本的关键结果，可以试着“降一级”，看看是不是某一个“埋藏在深处的目标“的关键结果呢？当然还可能有一个原因，就是把OKR当成了工作计划，或者工作汇报。在给上级汇报时，当然希望写的更多，表现的更为努力。但是这恰恰是对OKR应用不到位的一个体现。

除了“聚焦“以外，另一个重点就是“节奏”。OKR是一种目标管理工具，但是仅有纸面上的“目标、关键结果、关键工作项”还是不够的。其中精华的部分，应当是纸面外的内容：把握节奏。关于节奏的重要性，会在后面单独一节讨论。

2、怎样写好一个O

OKR工作法的目标设定，需要遵守三个原则：1、目标要明确方向并且鼓舞人心；2、目标要有时间限制；3、有独立的团队来执行目标。对于刚刚使用OKR工作法的团队来讲，相比后两个原则来说，第一个更加不好把控。我们习惯了用SMART原则来描述目标，也习惯了近些年企业中通用的语言——数据，来表达想法。“方向明确并且鼓舞人心”这样的要求，在原来的语境下，是典型的要被拿出来批判的表达方式。

所以要写好OKR语境下的目标，首要的一关，就是我们心里的那道坎。要从心态上做一个转变，敢于用热烈的语言表达，敢于使用别具一格的形容词。接纳“鼓舞人心”的语言并不是抛弃“用数据说话”，而是留出一道光，照亮心中的感性。

调整好心态后，就可以参考下面用几个简单的方法，尝试写出一个符合原则的O了。

1、 移花接木

很多人在写O时，往往摆脱不了SMART原则的影响，写出的目标更像是关键结果。比如用《OKR工作法》给出的反面例子：

l 销售额提升30%

l 用户增加一倍

l B系列产品收入增加到500万美元

移花接木的主要步骤是，第一步，替换主语，第二步，分析数据的意义，第三步，整理句子使其通顺。

例子1:销售额提升30%。首先根据实际确定范围。仅仅提到销售额而没有具体到某个产品的销售额，很可能是以地区市场为维度进行目标设定的。所以这里假设是A市场的销售额增加30%。用“A市场”替代“销售额”，完成主语的替换。接着对数据“30%”的意义进行分析。按照各个公司的业务属性，30%的提升代表的意义可能不一样。承接上面的语境，30%的提升可能意味着A市场被验证了，突破了，或者是得到了复苏，或者巨大增长。

这样，经过第三步整理，就有下面几个“目标”可以被写出来：

1、 打进A市场并站稳脚跟；

2、 A市场重返巅峰；

例子2：B系列产品收入增加到500万美元

第一步替换主语。原句主语是B系列产品的收入。关注收入，是每一个正常企业的常规操作。但是收入必然是承载于某一个企业产品上的。所以，顺着正常的商业逻辑，收入的增加必须建立在产品成功的基础上。所以用产品替代收入是一个可行的路径。或者B系列产品是一个老产品，但是更换了商业模式，所以收入这个指标是为了验证新的商业模式效果的。

那么，其实主语就可以替换为B系列产品或者某一个商业模式了。接下来思考下500万美元对于组织的意义是什么。可能是代表了B系列产品获得了市场认可，也可以是代表了新的商业模式成功。

最后整理下句子，目标就可以表达为：

1、 将B系列产品打造成为公司最棒的系列产品之一；

2、 某新的商业模式在B系列产品上的应用，成为最佳实践。

3、 节奏的重要性

OKR工作法中，虽然作者仅用了一个小节讨论了“节奏”相关。但是非常重要的一个部分，其实是纸面外的工作——节奏。这其中既包含了时间、强弱，也包含了一定的规律性。周一需要确定每个人本周的重要工作。这时候需要不断清晰，不断明确当季度的目标是什么，关键结果是什么。要讨论哪些工作对关键结果有效。周五需要针对一周的工作成果进行展示，盘点每个人对关键结果的贡献，并再次强调目标和关键结果，同时对大家的贡献做出回应，相互鼓励。

初次使用OKR工作法的组织，往往会忽略这样的节奏。目标和关键结果写完了，就放到那边，等到季度末进行复盘时，才发现好多事都没有完成，时间不知道花在了哪些事项上。

如果说“目标和关键结果“是一把绝世好刀，那么作者说的“承担责任——庆祝成果”的节奏，则是配合这把好刀的无上刀法。正如作者说的，OKR工作法的一大重要价值，就是沟通的价值。把控节奏的过程也是帮助团队不断沟通不断熟悉彼此工作内容，了解工作成果的过程。

4、 干扰项不只是“诱惑”

在应用OKR工作法的过程中，即便通过节奏的把控，可以不断提醒团队目标和关键结果，但是往往会有很多事情前来干扰，影响实现目标的进度。在书中开始提到的是“金苹果”的诱惑，会成为OKR工作法的绊脚石。在确定某个目标以后，你会发现在过程中有不少“闪闪发光”的金苹果落在你的脚边。如果低头去捡，结果就没能按时完成既定的目标，而后还发现，之前捡到的金苹果，也并不是金子做的冒牌货罢了

这种诱惑对于关键工作的干扰其实还只是干扰项的一部分，同时具有杀伤力的干扰项还有紧急不重要的事。如果说“金苹果”是正向的吸引力，试图将团队的精力从关键工作上拉走，那一些紧急的事，就像强大的推力，把团队的精力从关键工作上推开。紧急的事情往往来自外部组织或个人。即便我们都知道用“重要性和紧急程度”划分的四象限中，精力该如何分配，但是几乎没有人愿意承担紧急事件延迟带来的外部压力。所以这种干扰对关键工作的影响更为致命。

如何处理好这种“推力”，作者给出了一些建议。其中的关键点就是对于重要的事情留出绝对的时间来，一定要把重要的事儿安排到计划中去。所以对工作重要性的排序，是OKR工作法中一个非常重要的环节。