你有自己的空间吗？

前面曾引用过，维克多 弗兰克的一句话：投入地去爱，投入地去做一件事，幸福就会降临。

讲过一个画面，孩子在玩耍，而玩耍就是在探索世界，是在释放激情。可这时要妈妈在场，妈妈是孩子的安全岛，妈妈在，充满激情的探索才能顺利进行。

探索中，孩子也会不断想与妈妈分享，而一旦妈妈不在场，孩子容易崩溃大哭，会中断探索，而去寻找妈妈。

弗兰克的这句话，幼儿时的这个画面，都在讲同一对矛盾，我们和人的关系，我们和事的关系。

这会延伸为家与工作的一对矛盾，在相当程度上，这也是安全与激情的一对矛盾。

我们需要在原生家庭中先获得安全感，而后去这个世界上寻找释放激情的空间，并在其中挣到各种各样的资源，用它们去创造属于自己的一个家。

然而，在工作中和在家中一样，也需要你拥有一个自己说了算的空间，否则你的激情和创造力都难以释放。

调查：在工作中，你最富有激情和创造力的时候是怎样的？

最富有激情和创造力就是，前文说到放松且专注的时候。放松首先就是心理没有什么压力，可以随意自然的展现真实的自己。

然后就是专注，心思都在这个事情上，这样就容易有创造力和激情。这时候依靠本能发挥，就有一种，我很棒，我很厉害，舍我其谁的感觉。

当你能在工作中有一个自己说了算的空间，当你能在其中释放激情时，你会体会到鲁米这首诗的感觉：

想象你是一只飞出悬崖边缘的鹰。

想象你是一头在森林里奕奕独行的虎。

当你在寻找食物时，你是最英俊的。

维护你的权利空间

前文说到了武老师的故事，说到他虽然在亲近的关系中，不能很好地守住自己的界限，但在工作关系中，还是有强悍的部分，再分享一下他的故事。

他是2001年硕士毕业，一毕业就去广州日报工作，一直工作了10年，2011年离开，这是他唯一打过工的单位，后来就是他自己做老板了。

一写到他在工作中的心得，特别是涉及老东家的一些问题，他会有些内疚，毕竟报社给了他很多。

但他还是想说说他在老东家工作的故事，就像他袒露自己家的故事一样。他最初是在国际新闻部，做编辑。

他很爱这份工作，因为刚进入报社就遇到了惊天大事——“9`11”事件，然后是阿富汗战争、伊拉克战争和美国大选等。

这太容易让一个国际新闻编辑热衷于其中了。然而，工作了没多久，他就发现他们的工作流程很有问题。

这个工作流程是主任负责一切，他选稿，决定三五个版面上的所有稿件，他还会拿尺子把每条稿件所占的尺寸大小画好，然后帮他们选好图片，乃至标题。

作为版面编辑，他只要按照主任规定的一切去做就好。这样一来，主任累“死”，编辑轻松，可他没有轻松感，他只感到痛苦。

当年报社一下子招了150多名新记者和编辑，都是重点大学毕业生，本科、硕士、博士各种学历，当时还有一位博士后。

可是，如果是这种工作流程，招他这个北京大学心理学硕士干什么呢？他觉得招一个高中生就能行。

忍了一段时间后，他决定做出改变，决定改变的那一天，他只尊重主任的两个决定：版面上放什么稿件，以及稿件的分量。

但其他像用什么图片、图片怎么摆放、稿件怎么安置、标题怎么打等等，他都自己来。

一释放主动性，他的创造力立即发挥了出来，当天做的那个版面，真是漂亮精致，他自己都忍不住要夸奖自己。

主任见到后，先是被惊艳，接着很快明白工作流程有问题，立即决定改变流程，他作为主任，只决定稿件安排，至于其他都交给编辑去做。

这个变革释放了部门的活力，他们部门的版面，在很长的时间里，一直是报社的典范。

那为什么会有之前那种工作流程呢？因为当时他们有一位极其厉害的社长，他雄才大略，新闻嗅觉、版面设计和起标题等方面，他都是超一流水准。

在他最重视的国内时事新闻中，是这样操作的：他先决定大致怎么做，等编辑把版面做好初样后，一一打印出来，贴在墙上，他看着这些版面，做各种调整。

经过他一番调整，真的会变得非常不同，令人佩服不已。可是，长期这样做下去，编辑们的空间就没有了，他们的能力也都也就难以得到锻炼了。

大领导决定了一个企业的文化。他这样，中层的领导们也学他，所以才有了他们国际新闻部的这种做法。

所幸，国际部主任并不是一个喜欢控制一切的人，所以才有了改变。然而，他引起的变革才刚刚开始。

几个月后，他们新员工的试用期结束，只工作了两个月，他就发现他们部门的考核机制有问题，例如他某个月的薪酬是11,000元，如果他想多拿1000元，就得多干1万多的活。

但是，第一。报社本来的考核机制不是这样，是部门做了改变。

第二，因为考核机制不合理，导致他们稿件严重不够用。

他们的稿件多是从国外媒体上翻译过来的，所以国际部的工作就分两种，一种做版面编辑，一是做翻译稿件，他们差不多是轮流做，半年做编辑，半年做翻译。

他们做翻译的员工数量真是不少，可稿件竟然常常不够用，他认为这是考核机制所决定的。他和主任谈这个问题，发现主任也不是特别清楚，他自己弄的这个考核机制是怎么回事。

于是他做了梳理，最后整理了7页A4纸的内容，来阐述这个考核机制的复杂逻辑。简单来说，这个考核机制会有两个特点：

一、对新员工不利。

二、对干活多的员工不利。

他是新员工，又是干活最多的，所以对他是最不利的。并且，和他同一年进来的新员工占了部门的大多数，这个考核机制打击了多数人的热情。

可以说，他们接受到的是负反馈，就是这个考核机制在对他们说，你们别好好干活，而正反馈的考核机制应该是鼓励员工多干活。

工作流程的改变，主任瞬间完成了，而考核机制的改变，他花了近一个月的时间才接受。改变后，好处立即展现了出来，他们的初稿立即多了三倍，稿件不够用的事情，再也没有发生过。

又过了没多久，发生了另一件事，报社的一位副总对他说了不礼貌的脏话，他驳了回去。

这些事加在一起，让他在报社有了一些名气，大家开始传言说，报社国际部来了一位“神人”，挑战了部门主任，骂了一位副总，还改变了部门的工作流程和考核机制，这位新员工胆子太肥了。

他能这么做，有几个原因。他的个人原因是第一他不能忍受没有发挥空间，第二是他情商低，第三他也做好了离职的准备。

还有一个重要原因是，国际部的两任领导权力欲望都不强，还是把做事放到第一位，而不是把个人意志放到第一位。当发现他提的设想更好时，他们愿意接受，而不觉得是被冒犯了。

2005年，他不想再做国际新闻了，想重新回到他的心理学老本行，其实他当时来报社的初衷就是想从心理学的角度写出人生百态，所以申请从国际部转入了政文部开始主持心理专栏。

一个月后，这个专栏被证明大获成功，后来一直是报社最受欢迎的专栏，而他一直在捍卫的，是他在这个专栏中的话语权。

专栏很成功，也很受重视。因为受重视，报社多位领导找他谈话，重复谈一个问题，就是他写的太专业了，不符合报社的定位。

这个定位来自于调查。多次调查统计显示，他们的读者高中文化水平占大多数，所以报社领导们希望他写的更普罗大众一些。符合读者的文化层次。

这个调查和定位按说没错，可是他想，他的专栏一直都是最受欢迎，读者最多，这证明他这种写法是可以的。

听到他的这种辩解，领导们会说，如果你改变一下符合报社的定位，你会更受欢迎。他会再反驳说，如果我改变了去迎合读者，我会失去自己，说不定我会失败。

领导们也很讲道理，没有强迫他去改变。总之，他一直在坚持自己，并且都做到了“不含敌意的坚决”就是认真地在讲事实，讲道理，从来没有过情绪。

因为他的这种风格和做法，无论在国际新闻部，还是主持心理专栏，他的工作都可以说是一流水准。

他也算是广州日报最早出名的普通员工之一。并且他一直都有高度的工作热情，整体上是一位自发的工作狂。

后来他在思考他的事情时，想到了一个词：权力空间。

他认为任何一位员工，不管他的工作看起来多么普通，他都需要一个他能说了算的空间，这是他的权利空间。

除非有这样的权利空间，否则他的创造力和热情发挥不出来，他的能力也难以提升。

当然，职位不同，级别不同，权力空间不同。职位越高，权力空间越大；职位越低，权益空间越小。

但无论多么低的职位，如果想发挥他的能力，就必须赋予他一个说了算的权利空间。

好的单位，会主动赋予一个员工这样的空间，而作为员工自己，也要去争取这样一个空间。

有这样的空间，你才能释放你的攻击性，并把它转化为白色生命力，如热情和创造力；如果没有这样的空间，你的攻击性就会转向你自身，伤害你自己的工作能力。我们下次继续谈这个话题。

总结

1.任何一位员工，不管他的工作看起来多么普通，都需要一个他能说了算的空间，这是他的权利空间。

当然职位不同，级别不同，权力空间不同。但无论多么低的职位，如果想发挥他的能力，就必须赋予一个他说了算的权利空间。

2.好的单位会主动赋予一个员工这样的空间，作为员工自己，也要去争取这样一个空间，做法就是讲事实，讲道理，以“不含敌意的坚决”坚持自己。这样的权利空间，才能发挥创造力和热情，提升工作能力。

思考

每个人都需要有自己发挥的空间，如果全部是被钉死的，那就会像流水线上的螺丝钉，枯燥无味。

前天辅导弟弟做作业，我做了一件很容易做的事情，就是用鄙视的眼光看着他，推开他说：“看我的！”然后把自己最擅长的工作再做一遍，得意洋洋地享受大家的崇拜。

但学了这篇文章，也许我可以试试看着他，把事情搞砸，忍着不干预，让他从中学习、成长，一次比一次干的好，最终做的比我还出色。

谢谢你的欣赏，观点来自《武志红的心理学课》，对于本文内容，你有其他观点吗？欢迎留言。和我一起探讨。