HBR-202212
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长期主义和精神共鸣：蒙牛打造卓著品牌的底层逻辑
卢敏放2016年9月被任命为蒙牛集团总裁，彼时的蒙牛刚从行业性食品安全震荡的余波中走出来，又经历了管理层动荡，出现了自2009年以来的首次亏损。
在接受任命还不到三个月后的公司年会上，卢敏放提出了蒙牛战略变革的两项措施：一是组织架构调整和新事业部制改革，成立常温、低温、冰品、奶粉几大垂直事业部；二是聚焦优势品牌。砍掉了旗下40多个品牌中的一些增长过慢、没有优势的品牌。
具体怎么做，卢敏放提出了三个方向：第一，是长期主义，他认为百年品牌是品牌资产长期积累的结果，不能做短期的事；第二，是品牌营销的方向，从过去泛娱乐，转向强调营养和运动的结合，将运动融入品牌内核；第三，是要寻找精神共鸣，以体现品牌内涵，提升蒙牛品牌的美誉度。
卢敏放提到，他认为，对于蒙牛来说，更重要的是要在“十四五”期间实现一个真正、全面的升级和蜕变。主要在五个方面：首先，是要通过为消费者呈现更有营养、更美味的产品，而成为一个消费者挚爱的品牌；其次，是要国际化，成为一个在管理和治理上都国际化的企业，向世界一流企业迈进；第三，是应当更具责任感，从企业长远发展的高度，承担起企业对员工、合作伙伴、产业链、社会和绿色低碳的责任；第四，是要形成强大的、可以传承的蒙牛文化的基因；最后，是要进一步提升数字化水平，从链接消费者，到营销手段、管理手段、以及产业链和供应链，全面实现数字化升级和数字化转型。
产业整合，从源头提升产品品质
技术创新，驱动产品和品类创新
“母强子壮”，打造全球卓著品牌
数智化升维：让数据为品牌资产做加法
竞争战略大师迈克尔·波特指出，“战略能否取得成功，依靠的不仅仅是做好几件事，而是做好每一件事，对各项活动统筹兼顾。
自适应OKR系统：智能社会管理进化论
“自适应OKR”系统定义为：一种通过对企业外包部环境监测目标制定和内部决策过程的系统性数字化改造，帮助企业充分利用数字技术带来的信息化能力，实现实时的外部环境变化信号的发现、捕捉和分析，并借助这种实时的信息反馈链来灵活调整企业目标、做到不同管理层级的目标对齐及纠偏，进而在调整和适应中实现企业应对不确定性环境的整体决策能力提升和迭代的综合性管理工具。
自适应OKR系统设计
第一步是系统目标的设定；
第二步是系统基础设施的架构。总体而言，自适应OKR系统需要考虑三个方面的基础设施架构问题：外包部环境信息采集、内部决策和业务流程设计、内外部环境交互关系，数字化技术的运用穿插其中；
第三步是系统特性的确定；
什么造就了伟大的领导者？
领导创新：集体天赋1.0
商业世界正在进入敏捷、创新和数字技术成为竞争力关键要素的时代。在这个新时代，领导者的工作不再是让别人跟随自己走向未来，而是邀请别人与自己共创未来——这个过程由具备不同专业知识和经验的人们组成的团队推动，他们愿意且能够共同合作、实验和学习。
他们成功地应对了创新的悖论：支持自下而上的创造力、主动性即兴演绎，同时建立架构、绩效指标和护栏，尽量减少过度冒险的行为，让大家团结一致。他们还消除了阻碍创新的因素，建立了我们所说的“社区文化”——在这种文化中，共同的目标、价值观和互动规则约束着彼此，成为合作创新的基础。
这些领导者并没有站在台前指挥他人，而是学会搭建舞台，创造一个让人们愿意且能够拼搏创新的环境。这需要情绪修复能力、勇气和耐心，提升思维多样性并管理潜在冲突，在遍布失望和错误的前进道路上不断试验和迭代，始终保留其他选项，好让想法不一致的人也能参与进来，提供创意和贡献。
扩大规模的天赋：集体天赋2.0
最突出的发现是成功的领导者不仅能建立创新组织，而且能够跨越组织边界，建立共同创新的网络和生态系统。这些人具有我们所说的“扩大规模的天赋”。在这个过程中，他们发挥了三种相互联系的功能：建筑师、架桥者和催化剂。
领导者作为建筑师。扩大规模的天赋需要领导者建立起鼓励组织中每个人，从一线员工到高管，都愿意且能够创新的文化和能力。
领导者作为架桥者。对于领导者而言，在组织内部鼓励跨职能、跨地域或跨业务单位的创新，已经是一项很有挑战性的任务了。鼓励员工与组织外部人士密切合作的难度更大。不过这正是架桥者必须做的事：系统性地获取在单个部门或本公司范围内无法获得的人才和工具。
领导者作为催化剂。扩大规模的天赋，通常需要组织更广阔的的生态系统中的个人与团队独立于组织进行联合创新。为了更快发挥创意的影响力，领导者作为催化剂的工作就是鼓励和加速这种多方合作。
百年管理思想演变史
我们观察到《哈佛商业评论》关注的重点随着时间发生了明显的变化。我们在分析中发现了三个主要规律：与财务及会计、运营有关的语言在初期占主导地位，随后逐渐稳步减少；与战略和营销有关的语言稳步大幅度增加；与组织和人力资源有关的语言始终占很大比例。《哈佛商业评论》逐渐把重点从如何分配财务资源或组织生产等管理有形的方面转向无形的方面，比如怎样制定可持续战略、如何建立有价值的客户体验等。
《哈佛商业评论》的重点在时间上主要分为三个阶段。最初十几年里，杂志将大部分注意力集中在于制造业和其他资本密集型大产业相关的概念，以及相关的财务、运营和组织挑战。到了20世纪40年代，关于劳动力管理的问题和集体谈判的主题开始凸显，反映了工会在这种关系调节中日益重要的作用。这个时期的关键术语和相应的类别如下：
20年代：成本会计（财务及会计）；劳资关系（组织）；库存控制、大规模生产（运营）
30年代：资本结构（财务及会计）；品牌（营销）
40年代：人力资源（人力资源）；集体谈判（组织）
从50年代到70年代，《哈佛商业评论》逐渐将注意力转移到生产的新方面（特别是质量控制），并开始关注组织结构，这种趋势可能反映了集团化的重要性。杂志对人力资源的关注也有所变化，更多地讨论企业如何与员工建立关系，而不是与整体的人员团队。特别是60年代和70年代，人力管理、财务和技术方面出现了重要的新主题。关键术语及相应的类别如下：
50年代：人际关系（人力资源）；组织结构（组织）；质量控制（运营）；客户行为（营销）
60年代：绩效评估（人力资源）；期权（财务及会计）
70年代：公司治理（财务及会计）；信息系统（运营）
近几十年来，《哈佛商业评论》关注竞争与战略（特别是80年代）和以客户为中心的营销理念。90年代出现了新的对创新的关注，特别是颠覆式创新，还有新的为了充分提升运营效率和控制的结构化管理方法，包括六西格玛和平衡记分卡。类似的趋势在21世纪前20年里也很明显，在此期间新的战略管理框架开始发挥作用。营销和创新作为战略差异化的一种形式越来越重要。关键术语和相应类别如下：
80年代：客户满意度、营销战略（营销）；竞争优势、战略管理、战略规划（战略）
90年代：平衡积分卡（财务及会计）；六西格玛（运营）；颠覆式创新、核心竞争力（战略）；市场细分（营销）
2000年至2009年：风险管理（财务及会计）；价值链、蓝海战略（战略）
2010年至2019年：客户体验（营销）；开放式创新、价值主张（战略）
F1头号赢家的胜利文化
2021年赛季，梅赛德斯连续第八次获得车队冠军。八年间，梅赛德斯队的参赛获胜率接近7/10，这个成绩十分惊人。我对梅赛德斯车队独有的胜利文化有了深入了解。本文从我的观察中总结出六条经验。在演技中，我也渐渐明白沃尔夫如何以自己的思维方式、价值观和行动塑造梅赛德斯的文化。他的故事时放出了一个强大的信息给每一位领导者：你的言行会定义你领导的组织。因此我也会强调领导者言行和组织文化之间的联系。
制定最高标准——对每一个人
沃尔夫自认对最微小的细节都很执着。这种思维方式催生了一个痴迷追求卓越的组织——不断提高标准，在其领域成为标杆。
人是一切的中心
“我管理的不是赛车，而是赛车手”。他力求建立以人为中心的组织，对于自己共事的人十分关心。沃尔夫深知，“赛车中获胜的未必是最优秀的车手，而是合作得最好的团队。”很多领导者都与团队做类似的活动，但能行之有效的是后续行动。沃尔夫意识到，改变组织文化是一个缓慢的过程，需要年复一年的努力。
深度复盘，无论胜负
变现优秀并不意味着从不犯错。如果出了问题，沃尔夫会表现出他自称的所谓“严厉的爱”或“冷酷的真诚”。
彼此开放、不指责
沃尔夫认为，分析错误不应导向追究责任人。沃尔夫提倡“不指责”的文化，公开对失误的人表示支持。沃尔夫这种不归咎他人，愿意自行承担责任的态度，在团队中形成了一种鼓励公开的文化。我们的座右铭是“看到问题、说出问题、解决问题”。
信赖明星员工，同时保持权威
尽管沃尔夫给了车手很大的自主权，但他并不惮于必要时展示强硬。
对抗自满
“我会尽一切努力避免失败。我只是不会因为失败冲别人撒气。但你绝对不要相信胜利一定会持续。相反，我总是担心胜利会终结——峭壁就在眼前，我凝望着深渊。”
AI真的能助力销售？可以，但这取决于你实施它的时间和方式
