公司战略与客户体验之间的联系

【ZhaoWu分享】

2013年，凯茜·卡尔霍恩被任命为万博宣伟（Weber Shandwick）新设立的客户总监一职，万博宣伟是一家全球性公关公司，隶属埃培智公司（IPG,Interpublic Group of Companies），2014年的收入超过7亿美元，是该行业的第二大玩家，仅次于埃德尔曼（Edelman）公关公司。过去的五年，卡尔霍恩一直掌管着北美业务，北美业务是公司规模最大、利润最高的业务部门。很少有人会为了一个职位而置重要的盈亏报告于不顾，即便这个职位的头衔听起来冠冕堂皇。但万博宣伟团队制订了一个雄心勃勃的计划：通过重新思考什么是“以客户为中心”来实现公司的战略目标，然后重新设计全新的、更好的客户体验。

每个专业服务公司都洋溢着客户服务的精神，但是万博宣伟团队希望对它自身和客户环境的巨大变化以及行业盈利增长的了解做出反应。万博宣伟的客户——主要是联合利华、通用汽车和威瑞森电信这样的大公司，但也有像美国邮政服务这样的政府集团和联合国基金会之类的非营利组织——需要公关顾问来处理令人困惑的宏观局面：市场全球化、媒体分崩离析、技术不断变革、客户自主权越来越大。在与客户沟通时，公司过去常常掌握大部分话语权；而现在，沟通不仅变成了一条双向通道，而且由于客户和员工会在各自的内部交流，并且还会通过社交媒体互相谈论，于是造成了全方位的混乱，就像罗马交通高峰时的环形十字路口一样。

这些趋势不仅影响了公关公司，也影响了它们的客户。客户需要这些机构做到以下四个方面：（1）成为在众多不断变化的选择世界中的体验开发者；（2）具有宽广的战略视野，可以帮助客户，避免客户在公共关系中被动地重复无意义的工作；（3）能够随时随地、毫无条件地做出即时响应；（4）具备对包括即时新闻、内容营销和社交媒体的数字化营销等在内的通信组合的专业处理能力及远见卓识。卡尔霍恩说：“与客户会谈时，他们总是会说，‘我们希望你了解我们的业务，而不仅仅是我们的交流方式。’我们想让你参与进来，而不仅仅提供指导。” 后者要求你在不断变化的媒体和传播世界中成为真正的专家：“我们需要你去打头阵。”

公共关系经济学也在演变。与此同时，公关行业也在不断整合，并催生出好多专业精品店（在社交媒体上）。随着客户需求的激增，公关行业的机会也越来越多，可以提供更多的服务，但同时也伴随着输给专业人士，或在追逐下一件大事时白白浪费资源的风险。对于像万博宣伟这样的大公司而言，努力提高客户价值比努力提高客户数量更重要。留住客户的代价已经很高，但仍在上涨。公关公司需要提供尖端服务（通过自身努力或与专业精品店协调），同时还要维持其经典的服务项目。客户增长与公司发展之间的联系变得更加紧密。

有了这些战略需求——钱包份额、客户维系、服务创新、与客户共同成长——“以客户为中心”这一模糊概念开始受到关注，并且变得越来越清晰，形成了万博宣伟的客户体验目标。

•客户必须感觉得到了理解。

•客户必须与整个公司打交道，而不是和几个职能部门打交道。

•客户必须体验到公司的专长。

•客户必须获得定制服务。

•客户必须相信公司是合伙人，而不仅仅是推销员。

这些听起来像是陈词滥调—除非你努力提供每个接触点的执行证据。比如“某公司”的想法：一个长期大客户发起投诉，因为来自不同国家的发票格式不同、术语不同，导致客户无法完全理解，无法分析其支出。万博宣伟执行副总裁迈克尔·韦曼说：“开发票的人通常不会把自己当成客户服务人员，但是现在我们是用端到端的方式考虑客户体验。”正如我们在上一章中所描述的那样，映射这些接触点，会揭示策略执行中的隐式经验性差错，而且这种差错比公司所预想的更严重。

为了在客户调查基础上获得更进一步的理解，卡尔霍恩和她的团队邀请了52位客户代表（来自1000多位客户）加入客户体验实验室，因为他们所代表的客户群体非常重要，成长迅速，锐意创新，或者兼具以上所有特征。这些代表知道他们属于一个特殊客户群体，并且会定期见面。虽然他们被分到万博宣伟不同的利润中心，但实验人员仍然把他们作为一个整体来跟踪增长点、盈利能力以及诸如此类的信息。卡尔霍恩说：“我们正在这个团队中孵化CX（客户体验）项目，然后在整个公司实行。有些人或许会称之为厨房测试。如果有些食谱不好用，我们就放弃了。”

实验室的工作由客户的输入来推进。这个实验室至关重要，可以帮助万博宣伟理解一个特别伤脑筋的问题。这个问题和服务设计及客户体验有关：如何促进新的服务（新的服务必不可少，可以推进创新，增加市场份额），而又避免产生越线行为，不能因为一个供应商而疏离战略伙伴。不管是对于许多专业服务，还是对其他业务而言，这都是一个棘手的问题。例如，在管理咨询方面，德勤公司和博斯公司（Booz &Company，现在是普华永道的一部分，被称为思略特）都创建了数字化转型精品店（分别为数字德勤和数字博斯），这些精品店具有不同的网站、不同的标志、不同的员工、不同的定价模型，有时还和传统业务存在争议。

理论上讲，每个人都明白，对企业来说把客户放在第一位是最好的策略，但在实践中，人们各有不同的财务目标，各有真实的兴趣所在。这些人很容易像一个急切的手表推销员（卡尔霍恩描绘的生动形象）那样：“要一块手表吗？不喜欢这块？我还有一块。你喜欢数字的还是模拟的？罗马数字还是阿拉伯数字？”以全球化为例。韦曼曾经提出过一个问题：“如果我们想把关系发展到另一个地区，该如何引进那个地区的专业知识，以促进他们的业务而不是促进我们的业务呢？”同样，专业服务（分析、公共事务、内容营销等）不应该像兜售产品一样四处寻找机会：“不要总想着出售更多的东西，要想着怎么去解决更多的问题。”

这个方法似乎对他们非常有效：据估计，万博宣伟2014年的营收增长了14.7%，是整个行业其他公司的两倍还多。