从市政洒水服务浅论客户导向工作观的落地践行

最近观看新闻，随着近期冬季气温明显下降，西安、郑州、汉中等地因市政洒水导致路面湿滑、结冰进而引发行人摔跤、多车连环碰撞交通事故明显增加。就拿笔者所在小城汉中为例，据悉，汉中市政洒水系统每天早上六点左右及下午六点左右，都会对城市主要交通干道进行洒水，其目的是减少扬尘、防止雾霾等。而彼时刚好也是人们上下班高峰期，刚洒过水的路面湿漉漉行人难以下脚，再加上冬季路面因水湿则容易结冰打滑，给车辆行人出行造成诸多安全隐患。但据向市政洒水工作人员了解，他们每天都有业绩考核，必须在规定时间规定地点洒够数吨水才算完成任务。

从完成业绩指标角度来说，市政洒水工作人员也算尽职尽责，但其实际效果却给行人出行造成诸多不便，甚至因此而引发了一系列交通碰撞事故，这种结果可能是市政人员所不乐见的吧。众所周知，市政服务的“目标客户”就是广大老百姓，他们开展工作应始终坚持客户导向，落实“以客户为中心”的最高工作原则来调整洒水时间（比如错开上下班高峰期）、甚至调整每天的洒水量，做到既防尘抑霾，又不会影响老百姓的正常交通出行，这才能让广大老百姓这个“客户”满意，也才能真正彰显市政服务的最大价值。

但是根据目前了解的实际情况，相关城市的市政洒水人员恰恰不是客户导向，而是领导导向、是“以业绩为中心”为最高工作原则。他们必须按照领导指示，每天定时定点完成业绩任务（洒水量），才算完成工作及业绩达标，才能拿到工资和奖金，至于因洒水给老百姓生活造成不便，根本就不在其考虑范围内。

由此联想到企业组织的客户导向工作观的贯彻落实情况。在企业组织实际工作开展中，是否也存在着诸多以领导导向、业绩导向来代替客户导向、代替“以客户为中心”最高工作原则的工作恶习甚至工作陋习。

从企业员工角度，首要必须坚持客户导向工作观，要坚决贯彻“以客户为中心”最高工作原则，避免僵硬固化、死板盲从的领导导向、业绩导向工作观

作为企业组织的员工，当我们的日常工作开展距离内、外部客户较为遥远，无法及时获得客户反馈或者“以客户为中心”的考核指标要求不明确、不细化、不落地，与此同时我们每天都必须在领导指示下开展工作，必须对照业绩指标完成目标任务。当客户导向与领导导向、业绩导向统一协调时，我们贯彻领导指示、完成业绩目标本身也就是为客户创造了最大价值；但当客户导向与领导导向、业绩导向相冲突时，我们极有可能也像前述市政洒水人员一样，义无反顾地选择领导导向、业绩导向的工作理念。因为领导管控着我们的绩效考核、决定着我们的职务升迁，业绩代表着我们的岗位贡献及由此而获得的价值回馈（薪酬、奖金等），而客户离我们十万八千里，可能根本就管不着我们或者无法直接影响到我们。

我们从未想过，万一我们完成的业绩再漂亮、获得的领导赞誉再高，可一旦偏离了“以客户为中心”理念，我们做的越多就错的越多——任何客户都是不可能为不产生客户价值的一切事务买单的。你的工作干得好，但却不创造客户价值和客户价值增值，只是为了完成所谓的业绩和领导指示，那对客户来说只能是毫无意义！

众所周知，企业运营的所有费用包括员工工资、办公费用、物料成本甚至水电费等等最终都会转化为产品和服务价格而摊销在客户头上，但客户不是大傻瓜，他判断该不该买单的唯一依据就是我们提供给客户的产品和服务是否能够创造客户价值及带来客户价值增值。如果我们的很多工作只是为了业绩而业绩，只是为了完成领导指示，而置客户需求及客户价值创造于不顾，那么客户没有理由会为我们的所谓“业绩”买单的啊。也许我们都需要牢记，客户是唯一能够解雇我们所有人的人，他只需不买我们的产品和服务就行了。

华为总裁任正非曾深刻指出，“要坚决抵制那些脑袋朝着领导、屁股对着客户的员工，而要坚决提拔那些脑袋朝着客户、屁股对着领导的员工……客户才是华为存在的唯一理由。”当然，客户也是所有企业存在的唯一理由，客户永远是企业组织所有员工的衣食父母。所以从企业员工角度来说，开展任何工作都必须首要坚持客户导向工作观，坚决贯彻“以客户为中心”的最高工作原则，避免僵硬固化、死板盲从的领导导向、业绩导向工作观；同时我们有责任、有义务把客户需求、客户抱怨及客户反馈信息等及时汇报给组织和领导，助力客户需求满足、客户问题解决等与领导指示和业绩指标对接，从而为组织业绩目标制定及领导决策提供科学有力依据。

从组织层面来说，要坚决贯彻“让听见炮火的人决策”的工作理念，为“听见炮火”的员工适度授权，并提供资源支撑，助力其高效高质满足客户需求、创造客户价值及价值增值

同时从组织层面来说，则要坚决贯彻“让听见炮火的人决策”（任正非语）的工作理念。为处在客户服务第一线、以及能够清晰洞察客户需求、明白客户抱怨及接收到客户反馈信息的人适度授权，让他们这些“听见市场炮火”的员工有权呼唤“炮弹支援”，从而在很大程度上减少决策链条、增强企业组织市场反应速度及客户服务速度，高效高质以“强大密集火力”攻占市场高地、解决客户痛点、创造客户价值及带来客户价值增值。

比如海底捞授予一线服务人员相当大的决策自主权，他们除了可以想方设法为客户提供差异化服务，甚至还拥有客户免单权，如此则充分调动了这些距离“市场炮火”最近的一线员工的工作积极性和主动性，让他们自觉自愿肩负起了真诚服务客户的责任感与使命感。再比如海尔的倒三角、人单合一决策体系，从组织内部分裂出无数创业小组，通过创业小组灵活机动收集市场信息、贴近市场、贴近客户需求高效高质开展工作从而实现客户价值的快速创造；而领导及组织则成为为创业小组提供资源支持、服务保障的大后方，从而改变了传统的按照组织职权从上到下、长链条、保守低效的正三角决策模式。

同时，如果上述市政洒水工作人员拥有适度工作自主权及决策权的话，他们接收到客户反馈，完全能够第一时间调整洒水时间及洒水量，做到让老百姓这个“目标客户”更加满意。

因此，不管是从企业组织层面还是从员工层面，当我们在日常各项工作开展中，都能够持之以恒坚持客户导向、坚决贯彻落实“以客户为中心”最高工作原则，时时处处以是否让“听见市场炮火”、洞察到客户需求的员工拥有适度决策权及向上汇报权，是否在第一时间就调动充足资源快速高效为客户创造价值及带来价值增值，是否高效高质给客户解决了问题而非增添了麻烦，是否及时充分满足了客户的使用价值及心理价值（品牌溢价）等为衡量标准时（同时兼顾贯彻领导指示及完成业绩目标），我们才会始终走在正确的前进方向上，我们才会始终赢得客户支持和赞誉，获得客户的持续价值回馈，从而支撑企业组织科学可持续发展。