带团队必须懂得那些事儿
如何填补办公室政治的大坑，节约浪费在平衡人际关系之类琐事上的精力和时间，让日常会议沟通更有效率？如何减轻部门之间的沟通鸿沟？
首先我们先看一看团队沟通的有哪些坑？根据兰西奥尼的《团队协作的五大障碍》，我们日常团队常踩的坑有五大类。
团队协作的第一大障碍:缺乏信任。
团队协作的第二大障碍:惧怕冲突。
团队协作的第三大障碍:欠缺投入。
团队协作的第四大障碍:逃避责任。
团队协作的第五大障碍:无视结果。
带团队必须懂得那些事儿
我第一次看到这五大障碍，心想，完了我们团队每个坑都踩遍了。
举个例子，我们团队内部缺乏信任。企业部门之间沟通也不够，欠缺投入。
一、部门内部小团队的沟通。
首先我们先看一下部门内小团队的问题。
我的团队中有一位能力非常强、资历也很好的老员工，处理紧急事件的反应力特别突出。然而大家却对他却普遍缺乏信任感，甚至有些心生怨恨。经常听到团队其他成员对我抱怨这人做事喜欢一意孤行，不听从意见。这个内部矛盾是很棘手的事，严重影响了很多工作的推动。
那我要如何去填坑呢？
于是我参考书中的建议，给团队创造重新认识对方的机会。
我安排了一场下午茶，准备了很多精美的甜点和咖啡，背景放着轻柔的音乐，让几位团队成员在一个放松的坏境里面，大家促膝长谈。我首先开了个头，说了自己的成长经历和一些挫折经历，并说出这个团队的优点。然后鼓励每个成员都说一说自己，一定要是比较挖掘内心的真实想法。交谈中，大家这才了解到原来这个同事正在经历婚姻的一些变化，心情很煎熬，大家真挚得给出了自己的建议，突然觉得能理解他为什么有时候脾气会有些暴躁。这时，我明显感到大家看这位同事的眼神柔和了。
下午茶会到这里气氛热起来了，我趁热打铁，在大家惊诧的眼神里，我从柜子里拿出准备好的一瓶红酒，打开、为每个人倒了一小杯，提出游戏环节。
游戏规则是，互相提建议和批评。不允许实用“总是、常常、又、老是”之类的带主观评判的词语和语气，只能用“你上周有三次迟到”之类的客观描述。
一旦有人犯规，对方和围观者感受到主观指责，提意见人就要被罚喝一杯红酒。我想用这个动作冲刷掉尴尬局面，让大家慢慢适应这个话术习惯。
不出所料，这位同事的缺点也被婉转得提了出来，几个来回，看着对方被红酒熏红的脸庞，他也微笑欣然接受了。我心里暗暗欣喜，很好，是个很好的开始。
为什么会想起这样的互动游戏呢？
摒弃主观评判，促进正面沟通。
试想，假如你今天上班迟到了半小时，老板找你谈话。他开口就说：你怎么回事？今天迟到了这么久？不知道今天要开会吗？“这么久”一系列的反问，这些都是反应主观情绪的话术。你是不是感受到了满满的责怪，你的防御立即被激起，立马想反驳：“今天下大雨、路上出了车祸被堵住了，我也没办法啊”然后自己越想越委屈。
那么再试想一下，如果老板这么说：“今天下大雨，路上不好走吧？不过今天你晚来了半小时，我们会议因为这样推迟了进行。你知道这个会议很重要。我希望下次遇到重要的会议，你能提早些出门，保证准时，你认为自己能做到吗？”老板先表示了理解，在描述了客观事实，不带一丝责怪语气，并提出了建议。
两种话术，你觉得你比较能接受哪一种呢？哪一种的效果会比较好呢？我们肯定会选第二种，话语里没有任何主观的推断，全是我客观阐述，所以不会有人生攻击的感觉，我们也不会起防御心，更能冷静得反思。
所以这个游戏目的就是让每个人能有意识的去调整说话话术习惯，做到真正客观对事不对人。
这一个下午氛围非常好，也从一定程度上拉近了大家的距离。从那天起，我学习OKR工作法推荐的每周五团队庆功会方式，让团对有机会和时间放松和沟通，团队原本猜忌和紧张的氛围一下子就舒缓了很多，也多些互相的理解。当然这个过程是缓慢的，我相信一直这样坚持，一定会越来越好。
带团队必须懂得那些事儿
所以，要解决团队成员沟通问题，总结下来有以下几个办法：
1、拉近距离：找机会给团队个人互相再认识，例如家庭成员、家乡、成长经历、爱好，经历挫折等
2、成员工作效率讨论：互相指出最大贡献和需改进之处。
3、个性及行为特点测试。（DISC，迈尔斯布里格斯类型指标等）
这个方法可以现在小范围内测试，请专业人事提供测试指标。DISC是相对比较易理解的四象限的性格测试方法，迈尔斯相对比较复杂有五个象限。个人认为可以按照企业员工的接受度选择简易程度的测试.个人亲测是发现，通过测试互相能增进团队成员的互相理解和自我解读。
4、360度意见反馈（注重客观事实评述，避免主观用词*)刚才在例子中已提到。
5、集体旅游、团队建设等交流，在工作环境外给团队提供轻松沟通坏境和机会。
二、如何打破部门之间的沟通壁垒？
不论是大公司还是小企业，我们经常遇到一个问题，部门与部门之间互不沟通，互不理解，形同陌路，造成很多可以避免的“翻车事故”。
例如我们跨部门沟通不够，大家太过各司其职，没有很强的大团队意识。
例如设置一个新的课程，只有报名咨询人员了解，其他课程的执教老师、服务人员经常在学员之后才了解到这个课程的存在。后勤人员和财务人员甚至到学期结束都对这个课程一无所知。这个信息壁垒是很致命的。如何去克服部门之间信息不均衡，或者部门对与自己工作内容看似无关的信息毫不关心要怎么破？
1、大家主目标要一致且明确。
2、展开定期跨部门集体会议，提供跨部门熟悉的机会。
3、鼓励部门根据主目标建立分解目标，并参与制定。
4、个人贡献挂钩目标。（制度上的改革）
以上借鉴了OKR工作法的目标设立方法。如果对OkR工作法不熟悉的朋友，我会在下次分享继续举例说明。
5、目标确定之后，在成员个人职责分配上，“责任阶梯”这个工具很实用，适合小团队里沟通如何共同承担责任，根据自己的能力情况，自动对号入座，也便于和领导沟通。
责任阶梯 （概念来自《责任病毒》一书）
阶梯6（最低等级）：把问题堆在对方桌上，摆出一副无助的样子等待别人解决
阶梯5：请对方来解决问题并进行观看和学习，保证下次可以自己解决。
阶梯4：向对方描述问题，并请他做出选择。
阶梯3：向对方提出几个想法，并请他做出选择。
阶梯2：向对方提出几个想法，以及自己建议用哪个办法。
阶梯1（最高等级):考虑选项后并自己决定，然后通知对方。
一般沟通问题都是处在1、和6等级。等级六太过推卸责任，等级一则有些过于专制。如果每个人有这样一个明确的责任意识，自己在哪个等级更合适，并与同事、领导沟通自己的理解是否正确，那之后的工作安排就会变得更加高效和透明化。对于我们每个人自我成长也有很好的辅助作用。
总之，要到破部门之间的沟通壁垒，整个企业的主目标要清晰明了，也要多提供跨部门成员沟通的机会，个人工作目标、部门工作目标都要服务阶段性的主目标，分派任务时要采取责任阶梯的方法鼓励明面上沟通自己的工作在那个责任层级上，尽量避免停留在最底层完全依赖和最高层极端专制。
总结一下，要尽可能的降低团队人际关系引起的内耗，我们可以从部门内部小团队的沟通和跨部门大团队的沟通两方面去努力。我们首先要确认企业主目标，并使团队每个人将自己的工作目标与之挂钩，为团队提供良好的沟通环境和机会，改善话术、利用责任阶梯这类工具去协助精准沟通。
参考书籍：
《责任病毒》罗杰•马丁
《团队协作的五大障碍》、《打破部门壁垒》帕特里克•兰西奥尼
《OKR工作法》克里斯蒂娜•沃特克
